反觀(guān)2001～2003年，TCL等國內手機廠(chǎng)家也是類(lèi)似三星手機的做法，目標客戶(hù)也基本一致，但具體運作上只是“形似神不似”。最大的問(wèn)題就是在產(chǎn)品技術(shù)上、個(gè)性化的外觀(guān)設計上不能做出實(shí)質(zhì)上的推陳出新，而且產(chǎn)品不合格率太高，也嚴重地損害了品牌形象。
　　
　　所以，企業(yè)要根據自己能力的不同，選擇不同的模式。我們都知道“設計的三星”和“技術(shù)的索尼”，而相同行業(yè)的企業(yè)所選的營(yíng)銷(xiāo)模式之所以不同，正因為各自所掌握的能力和資源不一樣。
　　
　　二、以?xún)r(jià)格為核心的營(yíng)銷(xiāo)模式
　　
　　以?xún)r(jià)格為核心進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)策略的組合，產(chǎn)品、渠道和促銷(xiāo)策略都以?xún)r(jià)格戰為核心。典型的企業(yè)比如：格蘭仕。過(guò)去一臺微波爐3000元一臺，現在賣(mài)300元還送很多東西。格蘭仕發(fā)動(dòng)了一波又一波的價(jià)格戰，每波的降價(jià)幅度都在30%以上。但是其新產(chǎn)品的技術(shù)差異并不大，大都是功能的重新組合，是人為制造差異化，為的是配合價(jià)格戰。而它的渠道也是扁平化，直接控制終端。廣告也是圍繞價(jià)格展開(kāi)的，這是典型的以?xún)r(jià)格為核心的模式。
　　
　　這種模式對資源和能力有如下要求：要有大規模的生產(chǎn)能力，行業(yè)要有規模經(jīng)濟性，規模曲線(xiàn)非常明顯。格蘭仕是從國外搬來(lái)的生產(chǎn)線(xiàn)，同時(shí)也拿來(lái)訂單，通過(guò)擴大生產(chǎn)規模來(lái)降成本，實(shí)現雙贏(yíng)，提高了整個(gè)產(chǎn)業(yè)的效率。
　　
　　以?xún)r(jià)格為核心的模式本身有合理性，但不可用過(guò)了頭。
　　
　　采用以?xún)r(jià)格為核心的營(yíng)銷(xiāo)模式，其營(yíng)銷(xiāo)組織的管理重心較高，營(yíng)銷(xiāo)權力在總部，下面人執行好就行了。銷(xiāo)售隊伍不大，渠道結構扁平。目標市場(chǎng)明確，通過(guò)價(jià)格張力擴大市場(chǎng)份額，比如：價(jià)格降5%，市場(chǎng)份額能擴大10%，企業(yè)就贏(yíng)了。
　　
　　由于中國企業(yè)的能力就是依靠廉價(jià)人力進(jìn)行低成本制造，還沒(méi)有能力建營(yíng)銷(xiāo)組織和渠道，也沒(méi)有能力進(jìn)行大規模的促銷(xiāo)，銷(xiāo)售隊伍能力也不足，所以許多中小企業(yè)和行業(yè)挑戰者經(jīng)常采用這種模式。
　　
　　三、以促銷(xiāo)為核心的營(yíng)銷(xiāo)模式
　　
　　以促銷(xiāo)為核心進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)策略的組合，其余3P圍繞促銷(xiāo)展開(kāi)。在這種模式下，營(yíng)銷(xiāo)組織和營(yíng)銷(xiāo)的核心動(dòng)力來(lái)自于產(chǎn)品推廣。大部分保健品和部分藥品，以及一些化妝品采用這種模式。比如：安利就是以市場(chǎng)推廣為核心展開(kāi)產(chǎn)品市場(chǎng)策略的組合，廣告不多，渠道也看不見(jiàn)。
　　
　　應用這種模式要求企業(yè)的企劃能力和品牌傳播能力比較強，有管理能力和激勵能力。產(chǎn)品雖然有一定差異性，但并不需要許多原創(chuàng )的差異，有組合差異和功能差異性就行。一般情況下，這種模式需要產(chǎn)品的目標人群比較精準，比如：腦白金定位中老年，安利定位于職業(yè)白領(lǐng)等。
　　
　　這種模式下，營(yíng)銷(xiāo)組織模式有多樣性，營(yíng)銷(xiāo)重心比較高。需要統一企劃，策劃重心高，執行重心卻比較低，走兩極，營(yíng)銷(xiāo)組織非常簡(jiǎn)單，人力資源質(zhì)量要求高，組織管控體系要求也高。
　　
　　例如：腦白金的營(yíng)銷(xiāo)就是采用了以促銷(xiāo)為核心的模式。腦白金作為單一品種的保健品，以極短的時(shí)間迅速啟動(dòng)市場(chǎng)，在2－3年內創(chuàng )造了十幾億元的銷(xiāo)售奇跡。首先是因為其目標人群和形象的精準定位。針對中老年消費者，腦白金訴求的概念就是“年輕態(tài)”、“健康品”。訴求原理是腦白金使人體進(jìn)入年輕態(tài)，年輕態(tài)可以解決衰老導致皮膚老化、老人斑、心臟病、高血壓、免疫力下降、性能力下降等。定位問(wèn)題確定后，腦白金以軟性文章和宣傳冊為主要手段，利用媒體和終端，有節奏地進(jìn)行“空中”和“地面”有效協(xié)同的立體整合傳播，同時(shí)，“腦白金”作為商標，也阻止了競爭對手進(jìn)入。
　　
　　雖然很多人對腦白金鋪天蓋地的電視廣告轟炸、隨處可見(jiàn)的軟文宣傳沖擊，以及“收禮只收腦白金”的喧囂褒貶不一，但是從商業(yè)運作和營(yíng)銷(xiāo)管理角度來(lái)說(shuō)，腦白金還是提供了很多好的經(jīng)驗和做法。
　　
　　四、以渠道為核心的營(yíng)銷(xiāo)模式
　　
　　以渠道為核心進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)策略的組合，典型的就是和君創(chuàng )業(yè)倡導的深度營(yíng)銷(xiāo)。深度營(yíng)銷(xiāo)相當于有協(xié)同性的兵團來(lái)打那些散兵。
　　
　　這是中國大部分企業(yè)采用的模式，因為：第一，中國大部分企業(yè)沒(méi)有產(chǎn)品競爭力；第二，產(chǎn)品低成本程度相似；第三，高空傳播對資源的要求高，大部分企業(yè)沒(méi)完成原始積累，高舉高打的傳播方式做不了，而人員推廣的方式需要產(chǎn)品可以高加價(jià)，這種方式中國企業(yè)也做不了。
　　
　　隨著(zhù)消費者不斷理性，這個(gè)模式會(huì )慢慢失效。中國市場(chǎng)大而且多元化、城鄉差異也大，流通發(fā)展滯后于上游產(chǎn)業(yè)，渠道發(fā)育弱，這使得渠道發(fā)力能取得很好的競爭力。在中國現在情況下，既有傳統渠道，又有現代渠道，多渠道混雜并存，你能在復雜情況之下，構建渠道協(xié)同就能取得優(yōu)勢，典型的如：家電業(yè)的創(chuàng )維、TCL等。它們很早開(kāi)始做三四級市場(chǎng)，農民富了，它們就成長(cháng)起來(lái)了。
　　
　　應用這種模式的企業(yè)需要對營(yíng)銷(xiāo)本土化有非常深刻的理解，對渠道結構、消費者特性都非常了解，也需要有很好的組織管理能力，有清晰的戰略，組織管控能力比較強。從制造來(lái)講，要有快速研、產(chǎn)、銷(xiāo)一體化響應能力。因為產(chǎn)品沒(méi)有差異性，靠渠道取勝，所以營(yíng)銷(xiāo)組織重心低，遵循就近和對等原則：誰(shuí)代表市場(chǎng)誰(shuí)擁有權力，誰(shuí)配置資源誰(shuí)承擔責任。區域市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變，所以要有具備洞察力和執行力的隊伍。這個(gè)隊伍要求部分精英與大量地方武裝，又需要指揮者比較精明。
　　
　　應用這種模式的娃哈哈的品牌玩不過(guò)可口可樂(lè )，價(jià)格也不便宜，卻做成了中國第一，靠的就是渠道能力。再比如山東六合的飼料，靠的就是渠道貼近養殖戶(hù)。這種案例非常多，短期內也最厲害。