曾幾何時(shí)，“渠道為王”是日化企業(yè)公認的營(yíng)銷(xiāo)真理，隨著(zhù)中國經(jīng)濟的發(fā)展和消費觀(guān)念的變化，渠道也在不斷發(fā)生著(zhù)變化。伴隨著(zhù)中國經(jīng)濟的發(fā)展和消費水平的提高，每一次渠道變革都使日化企業(yè)面臨新的變革和挑戰，從八十年代的地方性小商超到九十年代大型購物廣場(chǎng)和國際性連鎖賣(mài)場(chǎng)的蓬勃發(fā)展，再到二十一世紀互聯(lián)網(wǎng)和日化專(zhuān)賣(mài)店的迅猛發(fā)展，消費者消費意識也在不斷的與時(shí)俱進(jìn)，而日化企業(yè)也不得不面對新形勢下的新問(wèn)題。
　　
　　商超為王，洋品牌靠實(shí)力勝出
　　
　　八十年代，人們消費日化護理用品的主要渠道是當地的地方性百貨或小超市-，那時(shí)侯能夠去逛一次當地城市的小百貨商場(chǎng)已經(jīng)是很奢侈的享受了，能夠選擇的品牌也比較有限。到了九十年代，隨著(zhù)大型購物廣場(chǎng)的興起和沃爾瑪、家樂(lè )福等國際連鎖超市的迅猛發(fā)展，小百貨商場(chǎng)失去了往日的繁華，消費主流渠道逐步被大型百貨商城和連鎖超市替代。這個(gè)時(shí)候，象寶潔、聯(lián)合利華、歐萊雅、絲寶等國內外日化企業(yè)競爭的焦點(diǎn)就是對商超資源的爭奪，爭取盡可能多的貨架陳列面、爭取較好的堆頭展示、爭取最佳的售點(diǎn)廣告位置，這種對商超有限資源的爭奪，卻最終導致了整個(gè)商超終端費用的不斷上漲，“終端為王”得到了淋漓盡致的體現，競爭的結果是中小日化企業(yè)和實(shí)力弱小的代理商因無(wú)力支撐不斷上漲的終端費用而放棄了對該渠道的進(jìn)入，開(kāi)始尋找新的渠道運作模式。而回頭來(lái)看，隨著(zhù)日化連鎖店、網(wǎng)購等渠道的興起，商超已失去了往日的王者風(fēng)采，很多消費者認為去專(zhuān)賣(mài)店購買(mǎi)日化產(chǎn)品顯得更有檔次，而且認為專(zhuān)賣(mài)店服務(wù)更專(zhuān)業(yè)。
　　
　　日化專(zhuān)賣(mài)，本土品牌渠道突圍
　　
　　本土日化企業(yè)由于本身在資金、人才、管理等方面都無(wú)法跟國際性品牌相抗衡，所以在對大型商超的渠道資源爭奪中自然會(huì )顯得力不從心，就象歐萊雅在進(jìn)入中國市場(chǎng)后經(jīng)營(yíng)的前五年內都是虧損的，直到第六年才開(kāi)始盈利，而本土企業(yè)根本不可能做到用五年的時(shí)間虧本賺吆喝，所以只能在保證企業(yè)能夠生存的前提下，尋求突破性的發(fā)展。這個(gè)時(shí)候以自然堂、珀萊雅為代表的本土日化企業(yè)開(kāi)始避開(kāi)競爭慘烈的商超渠道，開(kāi)發(fā)被外資品牌忽視了的本土日化專(zhuān)賣(mài)店渠道，開(kāi)始了“農村包圍城市”的游擊戰術(shù)，實(shí)現了渠道模式上的差異化營(yíng)銷(xiāo)，從而取得了成功，推動(dòng)了中國日化專(zhuān)賣(mài)店渠道的蓬勃發(fā)展，打破了商超一家獨大的局面，促進(jìn)了中國日化業(yè)的進(jìn)一步繁榮。
　　
　　網(wǎng)絡(luò )購物，一半是海水，一半是火焰
　　
　　時(shí)至今日，由互聯(lián)網(wǎng)迅猛發(fā)展所引發(fā)的網(wǎng)絡(luò )購物正在對傳統渠道造成越來(lái)越多的沖擊，一方面是網(wǎng)購的低成本運作使一大批中小企業(yè)找到了新的渠道模式，推動(dòng)了企業(yè)的發(fā)展；而另一方面，因為國家對網(wǎng)購市場(chǎng)的監管還缺乏一系列規范的管理措施，而導致日化業(yè)假貨產(chǎn)品在網(wǎng)購中泛濫，另外，日化企業(yè)本身對網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)缺乏運作經(jīng)驗，同樣的產(chǎn)品，代理商3折進(jìn)的貨，在網(wǎng)絡(luò )上以4折的價(jià)格出售，因為沒(méi)有終端費用，也照樣可獲得一定的利潤回報，而同樣的產(chǎn)品在傳統商超柜臺和專(zhuān)賣(mài)店渠道則是按廠(chǎng)家規定的零售價(jià)格銷(xiāo)售，代理商或廠(chǎng)家還要承擔進(jìn)場(chǎng)費、條碼費、促銷(xiāo)管理費、店慶費等終端費用，一旦在傳統終端消費的顧客通過(guò)網(wǎng)絡(luò )購物買(mǎi)到同樣更便宜的產(chǎn)品，商超或專(zhuān)賣(mài)店就會(huì )失去一個(gè)忠誠顧客，而且她會(huì )將該購買(mǎi)信息和熟人分享，最終使傳統渠道的顧客數量不斷減少。這個(gè)時(shí)候，運作商超和專(zhuān)賣(mài)店等渠道的日化經(jīng)銷(xiāo)商的日子將越來(lái)越不好過(guò)，甚至面臨著(zhù)倒閉或歇業(yè)的危險。

　　如何因勢利導管理好網(wǎng)絡(luò )購物是目前擺在眾多日化企業(yè)面前的新課題。
　　
　　連鎖專(zhuān)賣(mài)，不得不與狼共舞
　　
　　各化妝品連鎖店之間的地盤(pán)爭奪戰，是現在和今后一定時(shí)期內日化企業(yè)爭奪的主戰場(chǎng)，但百貨商場(chǎng)、超市不再獨霸天下，本土日化專(zhuān)賣(mài)店各自為戰，我們不得不面臨更強大的競爭對手，諸如：
　　
　　莎莎：創(chuàng )辦于1978年，現已發(fā)展為在港擁有34間門(mén)店、全亞洲62家零售點(diǎn)、出售400多個(gè)品牌的香港第一大專(zhuān)業(yè)化妝品連鎖店。首家莎莎化妝品專(zhuān)賣(mài)店在上海落戶(hù)后，莎莎國際主席及行政總裁郭少明先生有意透風(fēng)：莎莎總的內地投資預計達5000萬(wàn)港元，未來(lái)三四年內還將在內地開(kāi)設30家左右的分店。
　　
　　萬(wàn)寧：大力布點(diǎn)廣東市場(chǎng)。于1972年在香港設立第一家零售店，目前店鋪總數達到200多家，據萬(wàn)寧集團大中華區行政總裁麥瑞瓊介紹：萬(wàn)寧30家店的投資計劃將在兩到三年內完成。
　　
　　屈臣氏：全力圈占中國市場(chǎng)。1828年創(chuàng )建于香港，業(yè)務(wù)遍布亞歐20個(gè)市場(chǎng)。而到2010年，屈臣氏在內地的店鋪數量將達到1000家。
　　
　　百貨、超市、日化店、網(wǎng)購等渠道將直接參與進(jìn)這場(chǎng)曠日持久的顧客資源爭奪戰中去。此外，直接面對消費者銷(xiāo)售產(chǎn)品的直銷(xiāo)模式也在沖擊著(zhù)傳統的渠道銷(xiāo)售，如安利的雅姿品牌、還有玫琳凱等，電視購物、DM郵購等也是直銷(xiāo)的重要銷(xiāo)售模式。渠道的多元化發(fā)展使日化企業(yè)不再去單純的依賴(lài)某一種渠道，有了更多的模式可以選擇或參考。
　　
　　綜上所述，商超、日化店、網(wǎng)購、大連鎖專(zhuān)賣(mài)沒(méi)有誰(shuí)是渠道真正的王者，只是不同階段，各自扮演了不同的角色。商超渠道成就了洋品牌，而日化店讓本土品牌脫穎而出，網(wǎng)購讓中小日化企業(yè)找到了生存的土壤，渠道多元化漸成趨勢，也許沒(méi)有哪一種渠道會(huì )成為真正的王者，就象世界向多極化方向發(fā)展一樣。