數據顯示，中國民營(yíng)企業(yè)平均壽命僅為2.9年，美國企業(yè)平均達40年。中國大多數知名企業(yè)和明星品牌，都難以擺脫“一紅就死”的宿命。這也許解釋了為什么曾幾何時(shí)，詹姆斯·C·柯林斯的《基業(yè)長(cháng)青》在中國受到令人難以置信的熱捧。為何中美兩國的企業(yè)壽命差異如此之大？當我們剝繭抽絲，尋求個(gè)中原因時(shí)。我們發(fā)現了一個(gè)驚人的秘密：在市場(chǎng)的快速變化之中，中國企業(yè)往往都是靠“守正出奇”取得了單點(diǎn)或不對稱(chēng)優(yōu)勢，但過(guò)分強調“奇”卻忽略了“正”，而所謂的“正”就是管理。
　　
　　不少中國企業(yè)患有“營(yíng)銷(xiāo)過(guò)度癥”，具體表現為：企業(yè)不遺余力地追求營(yíng)銷(xiāo)策略，而忽視了令企業(yè)良性發(fā)展的根基——管理，為企業(yè)盛極而衰埋下了隱患�？陀^(guān)地說(shuō)，本土企業(yè)在營(yíng)銷(xiāo)上的表現并不差，但在管理上的短板卻令營(yíng)銷(xiāo)策略的實(shí)際效果大打折扣。
　　
　　事實(shí)上，很多企業(yè)在營(yíng)銷(xiāo)上所面臨的問(wèn)題都不是由營(yíng)銷(xiāo)本身所帶來(lái)的，而是與組織、流程、激勵等更深層次的因素有關(guān)。如果說(shuō)營(yíng)銷(xiāo)是“術(shù)”，管理就是“道”。過(guò)于偏重“術(shù)”，而忽略了“道”。企業(yè)就如同無(wú)本之木，無(wú)法贏(yíng)得長(cháng)久生存；只有“道”“術(shù)”并重，中國企業(yè)才能夠獲得持續發(fā)展的力量。
　　
　　營(yíng)銷(xiāo)的成功也許能夠讓企業(yè)成為“短跑冠軍”，而只有管理的成功才能讓企業(yè)成為”長(cháng)跑冠軍”。格力公司總裁董明珠曾經(jīng)表示：“一個(gè)企業(yè)的成功，不僅是營(yíng)銷(xiāo)的成功，更要依靠技術(shù)領(lǐng)先和管理領(lǐng)先�！�
　　
　　正是依靠研發(fā)和管理，格力電器保持著(zhù)20％以上的增長(cháng)率，是業(yè)內無(wú)可爭議的王者。
　　
　　福建柒牌最初的成功同樣得益于營(yíng)銷(xiāo)：依靠“中華立領(lǐng)”的品類(lèi)定位、較大的毛利空間、連鎖專(zhuān)賣(mài)店模式和成功的廣告代言，柒牌一度創(chuàng )造了令人稱(chēng)奇的發(fā)展速度。
　　
　　不過(guò)，瓶頸很快到來(lái)，柒牌銷(xiāo)售業(yè)績(jì)停滯不前。從表面上看，其原因有二：其一，渠道問(wèn)題，不少加盟商經(jīng)營(yíng)狀況不佳，得不到企業(yè)足夠的支持。其二，總部缺乏規劃和標準，專(zhuān)賣(mài)店貨品不是積壓就是缺貨。據統計，柒牌因庫存和缺貨而帶來(lái)的隱性損失高達上億元。
　　
　　兩個(gè)問(wèn)題看似都是營(yíng)銷(xiāo)問(wèn)題，實(shí)則都是管理問(wèn)題。第一個(gè)問(wèn)題的本質(zhì)是渠道管理問(wèn)題，第二個(gè)則是供應鏈管理問(wèn)題。
　　
　　由此可見(jiàn)，營(yíng)銷(xiāo)的問(wèn)題最終都能歸結為管理的問(wèn)題。企業(yè)做營(yíng)銷(xiāo)必須“跳出營(yíng)銷(xiāo)看營(yíng)銷(xiāo)”，避免所謂“營(yíng)銷(xiāo)依賴(lài)癥”。
　　
　　【案例1】安徽小劉瓜子是一家有名的炒貨企業(yè)，該企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中遇到困惑：盡管近年銷(xiāo)售業(yè)績(jì)保持增長(cháng)，但其仍存在不少問(wèn)題，比較突出的一個(gè)是終端產(chǎn)品陳列不夠理想。該企業(yè)領(lǐng)導層認為，這種情況主要是缺乏陳列標準造成的。
　　
　　事實(shí)并非如此，該管理者未曾想到，即使有所謂的標準，終究要靠人來(lái)實(shí)現。那么，問(wèn)題隨之而來(lái)，要實(shí)現這些標準需要多少銷(xiāo)售人員？如何對銷(xiāo)售人員的業(yè)績(jì)進(jìn)行評估？如何設計銷(xiāo)售人員的薪酬體系......當企業(yè)面臨這些問(wèn)題的時(shí)候，已經(jīng)遠非制定一套產(chǎn)品陳列標準這么簡(jiǎn)單。
　　
　　這就是中國企業(yè)的一個(gè)常見(jiàn)誤區：只看到表象，但卻無(wú)法洞察本質(zhì)！對小劉瓜子而言，制定一套陳列標準是工具層面的問(wèn)題，要想從根本上解決這個(gè)問(wèn)題，絕非這么簡(jiǎn)單，必須從銷(xiāo)售模式和管理體系上著(zhù)手。

　　像許多中國企業(yè)一樣，小劉炒貨也是一家“銷(xiāo)售驅動(dòng)型企業(yè)”——銷(xiāo)售人員對市場(chǎng)開(kāi)拓相對擅長(cháng)，對于渠道管理或終端管理并不重視。在這種導向之下，公司對銷(xiāo)售人員的績(jì)效考核體系偏重銷(xiāo)量等指標，由此導致銷(xiāo)售人員重“開(kāi)拓”而輕“管理”。盡管公司也試圖通過(guò)培訓來(lái)提升員工的管理能力，但由于缺乏公司層面的推動(dòng)，培訓收效甚微。
　　
　　實(shí)際上，小劉炒貨在銷(xiāo)售模式和管理體系上都是空缺的，形成了所謂的“弱總部、強區域”狀況。實(shí)際上，產(chǎn)品終端陳列差掩蓋了更多的問(wèn)題如區域市場(chǎng)拓展成效不高，對全國性KA缺乏統籌，同一產(chǎn)品在不同門(mén)店的價(jià)格差異大，區域之間的沖流貨嚴重等。
　　
　　問(wèn)題的根源在于：公司總部缺乏一套完善的銷(xiāo)售模式和體系。要建立這樣一個(gè)體系，公司總部就必須對整體營(yíng)銷(xiāo)規劃、營(yíng)銷(xiāo)模式、營(yíng)銷(xiāo)體系和費用預算進(jìn)行統籌，并根據策略和模式制訂系統而細致的操作方法（比如陳列標準、績(jì)效考核體系等）。
　　
　　優(yōu)秀的企業(yè)通常遵循一個(gè)定律：企業(yè)的成功靠戰略，戰略的成功靠模式，模式的成功靠管理，管理的成功靠體系。什么是體系？體系是一個(gè)組織運作的結構、規范和標準，主要包括組織體系、流程體系、激勵體系和制度體系等幾大模塊。建立這些模塊之后，整個(gè)組織的運營(yíng)便有章可循、有法可依，從而大大降低由于人的不確定性而給企業(yè)帶來(lái)的風(fēng)險。在很大程度上，中國企業(yè)的“短命”和“人治”有很大的關(guān)系。
　　
　　從長(cháng)期來(lái)看，優(yōu)秀企業(yè)一定具備系統優(yōu)勢，而僅非單點(diǎn)優(yōu)勢。比如，從產(chǎn)品上看，哇哈哈并不比農夫山泉有多大優(yōu)勢，但從整個(gè)管理體系上看，哇哈哈的優(yōu)勢就非常明顯了，比如其深度分銷(xiāo)和聯(lián)銷(xiāo)體、產(chǎn)品線(xiàn)都成為其他企業(yè)競相模仿的對象。
　　
　　這就是體系的力量，我們必須反思：中國企業(yè)究竟靠什么才能夠建立自己牢固的江山。答案就是：構建完善的管理體系。除了戰略和模式，企業(yè)還必須在整個(gè)管理體系上展開(kāi)綜合競爭，才能夠贏(yíng)得最終的勝利。