最近，華為總裁任正非在公司內部的一段講話(huà)在企業(yè)界廣受推崇。在這段題為《讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)決策》的講話(huà)中，他提出：“應該讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)決策。后方配備的先進(jìn)設備、優(yōu)質(zhì)資源，應該在前線(xiàn)一發(fā)現目標和機會(huì )時(shí)就能及時(shí)發(fā)揮作用，提供有效的支持，而不是由擁有資源的人來(lái)指揮戰爭、擁兵自重�！�
　　
　　所謂“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)決策”，其實(shí)質(zhì)就是組織的決策權下沉，它不僅涉及指揮者的個(gè)人管理風(fēng)格的調整，還涉及組織的機構改革與深層次的組織文化建設等問(wèn)題。如果說(shuō)軍隊是一個(gè)擔負特殊使命的組織，戰爭是軍隊中一種極端情境下的任務(wù)處理，那么，對軍事戰爭的管理與決策進(jìn)行研究，也許有助于我們更好地理解企業(yè)中不同的決策方式與管理風(fēng)格的利弊。
　　
　　在企業(yè)中我們能看到兩種最典型的管理風(fēng)格，一種是關(guān)注執行過(guò)程中的每一個(gè)細節的流程控制型，另一種則是只問(wèn)結果不關(guān)注過(guò)程的目標導向型。這兩種管理方式在作戰指揮中則是兩種不同的戰術(shù)類(lèi)型，分別可以用“計劃型戰術(shù)”和“任務(wù)型戰術(shù)”來(lái)類(lèi)比。前者通過(guò)全面的參謀計劃，在戰術(shù)執行前制定出高度細化、并具有可操作性的作戰方案，其中包括對所有可能發(fā)生意外的考量和解決方案。后者雖然也同樣有詳細的作戰方案，但并沒(méi)有像前者那樣強調高度文牘化流程。許多并非必要的環(huán)節被省略，實(shí)施者就此擁有了更多的操作靈活度。
　　
　　“任務(wù)型戰術(shù)”并非說(shuō)戰前詳盡的參謀計劃就是無(wú)用的形式主義。正好相反，詳盡的參謀計劃將有助于對戰情的把握及決策的更新。但是，再詳盡的作戰計劃也總有考慮不周之處。而這時(shí)最重要的便是前線(xiàn)指揮者的靈機應變和果敢決策。
　　
　　因陣前正確的判斷而違抗軍令，即便上級給予下級某些決策的自由度，這對于前線(xiàn)作戰的將兵也不是一件容易的事情。這需要一個(gè)指揮員的判斷力、果敢、膽量甚至是一種具有犧牲精神的責任心。而與此相反一些品質(zhì)，諸如洞悉力的匱乏、猶豫、怯懦、不敢承擔責任，有時(shí)候表現出來(lái)的可能是恪盡職守。
　　
　　決策與執行的核心在人，盡管“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)決策”已成為一句廣為領(lǐng)導者津津樂(lè )道的名言，但事實(shí)上，從來(lái)沒(méi)有一種決策真正是由下向上貫徹的。領(lǐng)悟統帥的意圖再加以靈活應用乃至發(fā)揮，是高明的軍事人員的素質(zhì)。而前線(xiàn)作戰人員對戰場(chǎng)狀況的把握與判斷，又會(huì )反過(guò)來(lái)影響和改變后方統帥的計劃和作戰決心。權力的下放是一種值得稱(chēng)道的管理者姿態(tài)，而下放的權力為權力的源頭提供正確的建議，則是權力下放的戰略性回報。
　　
　　“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人決策”一方面能從制度層面避免上級決策中可能的缺陷，限制決策者濫用權力，另一方面則能喚起下屬的主觀(guān)能動(dòng)性，發(fā)掘、培養人才。但是，這個(gè)有著(zhù)良好愿望的概念能否真正落實(shí)，最終取決于一個(gè)企業(yè)是否有著(zhù)彼此互信的組織文化。和諧決策與有效執行的核心問(wèn)題，最終還是一個(gè)組織建設的問(wèn)題。