這一句話(huà)道出了美國從建國到擁有國際霸權地位才僅僅用了二百多年的秘密——曾經(jīng)美國擁有一個(gè)世界上最強大的敵人，那就是英國。如果最初沒(méi)有英國的打壓，今天世界上就不會(huì )有美利堅合眾國。在這里，譚老師將與您分享寶馬與奔馳的案例——
　　
　　縱觀(guān)兩個(gè)品牌的車(chē)型，我們不難發(fā)現，奔馳的每一個(gè)車(chē)系，都能在寶馬的陣營(yíng)里找到影子，但絕不會(huì )仿造雷同，它們在相互學(xué)習的過(guò)程中依然保持自己慣有的風(fēng)格。雖然好事者試圖打破這種可怕的平衡（奧迪標榜行政級的尊貴，凱迪拉克標榜稀有的雍容……）它們都默契地共同守衛著(zhù)豪華車(chē)的領(lǐng)地，抵御第三者的入侵。
　　
　　寶馬和奔馳也曾在不同場(chǎng)合對公眾表明了自己的立場(chǎng)：在豪華車(chē)陣營(yíng)里，我們是最大的競爭對手，但一旦外敵入侵，我們都自動(dòng)結成攻守同盟。這就意味著(zhù)“兩夫當關(guān)，萬(wàn)夫莫開(kāi)”，誰(shuí)要是意圖撬開(kāi)豪華車(chē)的門(mén)縫，都會(huì )遭遇“國共合作”的強烈反擊。
　　
　　而在寶馬和奔馳的競爭史中，我們看不到價(jià)格戰的硝煙，因為它們都知道，堅守各自的競爭優(yōu)勢尋求差異化的品牌策略，才會(huì )進(jìn)入良性競爭環(huán)境，大家好，才是真的好。所以我們看到，盡管這二者的定位和目標客戶(hù)群高度重疊，卻沒(méi)有生產(chǎn)過(guò)任何一款同質(zhì)化產(chǎn)品，“開(kāi)寶馬，坐奔馳”這樣，一個(gè)強調駕馭樂(lè )趣，一個(gè)強調乘坐舒適的經(jīng)典描述已然成為消費者心目中定型的品牌印象。
　　
　　形成攻守聯(lián)盟的不光是寶馬與奔馳。還有美國漢堡王和日本摩登漢堡，他們在進(jìn)入中國等市場(chǎng)的時(shí)候計算過(guò)，競爭對手麥當勞和肯德基雖然實(shí)力強大，而且先入為主，已經(jīng)站穩腳跟，但市場(chǎng)還是有些空隙和機會(huì )可以立足。于是進(jìn)入中國市場(chǎng)，結果他們忽視了一個(gè)問(wèn)題，肯德基和麥當勞這對冤家為了保持壟斷市場(chǎng)的格局，竟然聯(lián)手對第三個(gè)強大的競爭對手進(jìn)行打壓，導致漢堡王和摩登漢堡在中國市場(chǎng)至今難有起色！
　　
　　在市場(chǎng)中這樣的情況更明顯，行業(yè)的競爭越激烈，發(fā)展越迅速。某個(gè)行業(yè)中如果沒(méi)有強大對手的競爭，這個(gè)行業(yè)也很難快速發(fā)展，一家獨大的行業(yè)甚至有毀滅或倒退的危險。以中國的電信業(yè)為例，當初“中國電信”獨霸市場(chǎng)，導致行業(yè)多年間沒(méi)有任何發(fā)展。那時(shí)候安裝一部電話(huà)要托人找關(guān)系，長(cháng)途費沒(méi)商量，一分鐘就是7毛，月租費固定20，還經(jīng)常有被莫名扣費的情況發(fā)生。慢慢大眾對電信行業(yè)抱怨聲，質(zhì)疑聲不斷增加，行業(yè)的信任危機開(kāi)始產(chǎn)生。
　　
　　我國于是在2001年進(jìn)行南北拆分，構成了中國電信、中國網(wǎng)通、中國移動(dòng)、中國聯(lián)通、中國鐵通加中國衛星通訊的市場(chǎng)格局。慢慢他們的業(yè)務(wù)開(kāi)始重疊，消費者選擇權增加，市場(chǎng)開(kāi)始繁榮，行業(yè)開(kāi)始發(fā)展——固話(huà)免月租，長(cháng)途每分鐘最低至1角錢(qián)，手機由短信發(fā)展到彩信，2G發(fā)展到3G，4G已經(jīng)開(kāi)始醞釀……消費者受益，企業(yè)利潤也增加，競爭能力不斷加強的同時(shí)實(shí)力也越發(fā)壯大。
　　
　　“聯(lián)通”與“移動(dòng)”是相互競爭與相互促進(jìn)的，“中國電信”與“中國網(wǎng)通”也是如此。譚小芳老師認為——有競品，不是件壞事，牛奶的快速發(fā)展，得益于蒙牛和伊利的血拼，方便面行業(yè)的發(fā)展，得益于康師傅和今麥郎的競爭，可樂(lè )的發(fā)展在于可口和百事的世紀之戰，快餐行業(yè)的麥當勞和肯德基的步步緊逼，牙膏行業(yè)高露潔和佳潔士的明爭暗戰，共同的特點(diǎn)就是通過(guò)兩個(gè)企業(yè)的競爭，市場(chǎng)的容量大增，行業(yè)進(jìn)步，把其他競品甩在無(wú)影處。對手，就是鏡子，可以讓自己清楚地認識自己的優(yōu)劣勢，有了參照物，讓自己更加清醒，更加勤奮。

　　我們再看看其他行業(yè)的企業(yè)——麥當勞與肯德基、阿迪達斯與耐克、百事可樂(lè )與可口可樂(lè )、蒙牛與伊利、海爾與海信、奔馳與寶馬、寶潔與聯(lián)合利華......他們能夠這樣強大，其實(shí)很多時(shí)候都是對手逼迫的，這一對對歡喜冤家在互相竟跑的過(guò)程中把其他人遠遠甩在了后面，他們促進(jìn)了行業(yè)繁榮。他們既是敵人，又是相互助力的朋友，他們希望超越并戰勝對手，但是他們并不希望他們的對手死掉，因為，沒(méi)有了對手不僅是寂寞的，也是危險的。
　　
　　總之，從某種意義上來(lái)說(shuō)，雙贏(yíng)策略改變所導致的商業(yè)關(guān)系連動(dòng)，使得以此為基礎構筑的商業(yè)格局更加復雜迷離。但是其背后的推動(dòng)力卻始終未變，那就是“沒(méi)有永恒的敵人，只有永恒的利益”。提醒小微型企業(yè)注意——雙贏(yíng)戰略的運用，一定是兩個(gè)或是多個(gè)企業(yè)在實(shí)力相當，理念相差不多，有著(zhù)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)觀(guān)念，對競爭的理解程度基本一致時(shí)，才能形成一種競爭的態(tài)勢，形成良性的市場(chǎng)氛圍，雙贏(yíng)才能成功。
　　
　　最后，譚小芳老師表示：腳踏實(shí)地，步步為營(yíng)，立足現實(shí)，穩扎穩打。戰術(shù)的運用成功固然有其取巧的成分，而戰略的制定，則更需要資本與經(jīng)驗的厚實(shí)積累，而這些經(jīng)驗的運用，值得深思。