所以，中國企業(yè)真正面臨的挑戰，實(shí)際上是組織的功能建設，我們要下大力氣解決這個(gè)問(wèn)題。如果企業(yè)的專(zhuān)業(yè)化分工不能實(shí)現協(xié)同，我建議還是采用其他的組織方式，比如事業(yè)部制改造、劃小單位等，以保證其有效性�？墒窃谶@方面，很多企業(yè)犯了一個(gè)極大的錯誤，就是“大而全”和“小而全”，每一個(gè)老板、每一個(gè)干部都是這種心態(tài)：自己在組織中的地位是由管多少人決定的，一個(gè)企業(yè)在社會(huì )上的地位是由它的規模決定的。我們必須改變這種觀(guān)念。當專(zhuān)業(yè)化分工不能達到有效協(xié)同的要求時(shí)，寧可犧牲一點(diǎn)專(zhuān)業(yè)化的水平，也要保證有效的協(xié)同。如果企業(yè)希望能夠在更大的規模下保持盈利性擴張，就必須在這方面下工夫，在功能上有所建樹(shù)。
　　
　　那么，腦力活動(dòng)如何能夠像體力活動(dòng)一樣進(jìn)行標準化、規范化的工作？腦力活動(dòng)當中存在智力性的、思維上的、創(chuàng )造性的勞動(dòng)，在這種情況下，需要發(fā)展出一些技術(shù)，來(lái)解決腦力活動(dòng)如何有效互換的問(wèn)題。比如IBM給華為的經(jīng)驗中主要采用兩項技術(shù)：一項技術(shù)是數據庫，每個(gè)人在工作中遇到的實(shí)際問(wèn)題是怎么解決的，是怎么思考、用什么方法解決的，事后都要放到數據庫里去，以便今后其他人再遇到這種問(wèn)題時(shí)，可以尋求數據庫的支持。另一項技術(shù)是專(zhuān)家支持系統，遇到問(wèn)題的時(shí)候，在流程上、在關(guān)鍵環(huán)節上要尋求專(zhuān)家的支持，而不是老板的幫助，老板能夠做到的只是協(xié)調。因此在組織中要建立人才庫，知道哪些問(wèn)題是誰(shuí)可以解決的，他曾經(jīng)解決過(guò)什么問(wèn)題都要記錄在案。這樣，才能確保智力活動(dòng)在高度分工的基礎上完成有效協(xié)同。
　　
　　策略與功能相互促進(jìn)
　　
　　任何企業(yè)都是需要策略的，但策略不是一個(gè)單向的過(guò)程，策略應當帶動(dòng)組織能力的發(fā)育，并且通過(guò)組織能力發(fā)育支持策略的演變。
　　
　　有一家公司早年發(fā)現了農用汽車(chē)市場(chǎng)的機會(huì )，公司老板制定了一個(gè)非常重要的策略，請專(zhuān)家按照農民的需求、認知和價(jià)格偏好設計出汽車(chē)，然后找好零部件供應商，自己組裝農用車(chē)。由于市場(chǎng)定位準確、目標市場(chǎng)清晰，并且擁有性?xún)r(jià)比和價(jià)格上的優(yōu)勢，他們迅速占領(lǐng)了市場(chǎng)。

　　隨著(zhù)銷(xiāo)量越來(lái)越大，他們開(kāi)始到各地區尋找經(jīng)銷(xiāo)商，建立銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )。當時(shí)，公司把經(jīng)銷(xiāo)商看作自己的一個(gè)外部組織，跟經(jīng)銷(xiāo)商的長(cháng)期合同也是建立在這種協(xié)作的基礎上。
　　
　　由于很多經(jīng)銷(xiāo)商愿意經(jīng)銷(xiāo)，于是他們決定投資上生產(chǎn)線(xiàn)，這可以控制品質(zhì)，提高產(chǎn)品力，也因此公司有了前置成本。但這個(gè)時(shí)候，很多人開(kāi)始跟這家公司學(xué)，搞組裝農用車(chē)。因為競爭對手的加入，他們原有的策略不那么見(jiàn)效了。另外，一旦有了自己的生產(chǎn)線(xiàn)，就必須達到一定規模才能分攤成本，才能盈利，于是就必須上規模，而一旦上規模以后，他們和經(jīng)銷(xiāo)商不再是原來(lái)對等的合作關(guān)系，而是要求經(jīng)銷(xiāo)商必須完成足夠的銷(xiāo)量，否則就有權在這個(gè)區域發(fā)展更多經(jīng)銷(xiāo)商。正是因為這一步，很多經(jīng)銷(xiāo)商原來(lái)心理上跟公司之間的約定減弱了，本來(lái)他們是想一心一意把這個(gè)品牌做起來(lái)的，現在因為銷(xiāo)量的問(wèn)題，公司把經(jīng)銷(xiāo)商得罪了。