在成為國虹移動(dòng)總裁后，萬(wàn)明堅延用了幾年前幫助TCL手機崛起的利器――廠(chǎng)家直供大型賣(mài)場(chǎng)的混合渠道模式。他約見(jiàn)了中域總裁李建明，希望向其直供手機；對渠道商采取種種優(yōu)厚條件：利潤空間遠高于一線(xiàn)品牌，用地包（即“地市級代理制）、終端買(mǎi)斷等增加其利益。
　　
　　方式堪稱(chēng)經(jīng)典，但市場(chǎng)環(huán)境卻已經(jīng)發(fā)生了變化：國際品牌已建立起完善的營(yíng)銷(xiāo)渠道及遍布高中低各價(jià)位的產(chǎn)品，手機的主要競爭重新回歸到技術(shù)與品質(zhì)的競爭，眾多國產(chǎn)品牌的倒下造成負面影響……萬(wàn)明堅的營(yíng)銷(xiāo)策略本身并沒(méi)有錯，錯的是沒(méi)有很好地把握住機會(huì )和威脅。
　　
　　思變
　　
　　外部不確定的環(huán)境雖不能為人所左右，但可以利用。幾年前，中國國產(chǎn)手機的崛起讓諾基亞、摩托羅拉等國際品牌措手不及，諾基亞中國區總裁何慶源說(shuō)那是一段很痛苦的日子。
　　
　　痛定思痛后，諾基亞認識到中國市場(chǎng)完全不同于歐美市場(chǎng)，歐美慣有的運營(yíng)商訂制在完全開(kāi)放的中國市場(chǎng)不再奏效。因此，諾基亞任命了新的副總裁負責銷(xiāo)售并制定一套滲透性更強的本土渠道方案。
　　
　　這套方案的具體內容是：從一家國家級總代理，到發(fā)展省級代理、專(zhuān)賣(mài)店、直銷(xiāo)店等多種銷(xiāo)售模式和渠道，并開(kāi)始向三四級縣市推進(jìn)，建立起與國產(chǎn)手機相匹敵的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )。此舉幫助諾基亞于同一時(shí)間內在中國市場(chǎng)上銷(xiāo)售800款遍布高中低價(jià)位的手機。
　　
　　諾基亞不僅以本土化方案適應市場(chǎng)環(huán)境的變化，占領(lǐng)市場(chǎng)；還從變化的環(huán)境中尋找機會(huì )，引領(lǐng)市場(chǎng)。2004年初，當其他品牌還在鉆研拍照手機時(shí)，多媒體已成為諾基亞獨立的業(yè)務(wù)部門(mén)。諾基亞希望拍照、視頻、音樂(lè )等多媒體業(yè)務(wù)成為新的增長(cháng)點(diǎn)的同時(shí)，也擴大與相關(guān)領(lǐng)域的橫向合作，進(jìn)而拓展新渠道。這一業(yè)務(wù)，為諾基亞在引領(lǐng)市場(chǎng)發(fā)展時(shí)打下了堅實(shí)基礎。
　　
　　思退
　　
　　在談到諾基亞新產(chǎn)品如何贏(yíng)得消費者的秘訣時(shí)，何慶源說(shuō)：“不受消費者歡迎的新產(chǎn)品，若是產(chǎn)品本身有問(wèn)題，我們會(huì )把這個(gè)產(chǎn)品取消；若是產(chǎn)品涉及到公司整體的發(fā)展方向，我們就會(huì )看能否用新技術(shù)對它進(jìn)行改進(jìn)、添加新功能，把更適合用戶(hù)的產(chǎn)品推出來(lái)，去引導行業(yè)發(fā)展。

　　如果萬(wàn)明堅也知道適時(shí)而退，或許就不會(huì )有今天長(cháng)虹“美人遲暮”的說(shuō)法。與幾年前，“韓國第一美女”金喜善代言TCL手機如出一轍，轉會(huì )長(cháng)虹的萬(wàn)明堅希冀憑借“臺灣第一美女”林志玲的莞爾一笑為新東家帶來(lái)銷(xiāo)量。但現實(shí)是殘酷的，市場(chǎng)對“美女代言”的模式已經(jīng)產(chǎn)生了審美疲勞。雖然美女笑容依舊，但國虹手機卻沒(méi)能再現TCL當年的熱門(mén)。當產(chǎn)品或營(yíng)銷(xiāo)策略不再能迎合市場(chǎng)的新口味時(shí)，斬釘截鐵的放棄，應該是最有效，也是最節約成本的作法。
　　
　　營(yíng)銷(xiāo)大師菲利浦·科特勒在總結了系列成功企業(yè)的案例后曾說(shuō)：這些公司認識到，營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境一直不斷地創(chuàng )造新的機會(huì )和涌現威脅，持續地監視和適應環(huán)境對它們的命運至關(guān)重要。這也是諾基亞在中國市場(chǎng)保持領(lǐng)先地位的關(guān)鍵所在。這家外國公司，在領(lǐng)悟中國式的智慧――思危、思退、思變時(shí)，卻比一些本土的中國公司表現得更好。