第二種情況是大象如果針對一群螞蟻那么大象永遠不可能把螞蟻踩死，除非螞蟻自己放棄生存，如手機行業(yè)中諾基亞、摩托羅拉等到洋品牌對國產(chǎn)手機的爭霸戰中，一些國內知名品牌波導、TCL、夏新等經(jīng)不起陣地戰的進(jìn)攻，虧損連連、前途可憂(yōu)，反而一些洋品牌看不到的對手天語(yǔ)、金立等品牌采用適合自己的游擊戰術(shù)，如加大渠道返利、電視直銷(xiāo)等等策略，倒是活的有滋有味，且逐步成長(cháng)壯大，據析天語(yǔ)獲得深圳富士康及美國華平基金等公司的巨額注資，逐步步入正規軍行列。又如蒙牛乳業(yè)的快速成長(cháng)，99年起步到現在為止銷(xiāo)售額突破200億元，創(chuàng )業(yè)期乳品市場(chǎng)已是品牌林立，時(shí)到今日蒙牛已成功超越當時(shí)的知名品牌伊利、光明、三元、興發(fā)、雀巢等等品牌逐步變身為大象，那么在大象同螞蟻群的做戰過(guò)程，會(huì )有一部分螞蟻被踩死，或破產(chǎn)或被收購，找到適合自己戰略才能夠駛向公路高速快速發(fā)展，那么在以弱對強的過(guò)程中游擊戰功不可沒(méi)。
　　
　　通過(guò)以上的2種結果對比，螞蟻（小企業(yè)）在初期切不可正面與大象（大企業(yè)）沖突而是要巧妙趣的采取游擊戰術(shù)，分化對手，在對手尚未涉及的領(lǐng)域重點(diǎn)突襲、快速復制，且備一定的基礎條件之后尚可嘗試陣地戰術(shù)（如：媒體、廣告等）推進(jìn)。

　　對于現化營(yíng)銷(xiāo)來(lái)講，以渠道為主還是以終端為主是企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素，產(chǎn)品是營(yíng)銷(xiāo)最核心的內容，筆者本人認為以終端為主要戰略更適合現代企業(yè)發(fā)展，當顧客找渠道買(mǎi)某項產(chǎn)品的時(shí)候，精明的渠道商會(huì )怎么做呢？那么發(fā)展到這一步的話(huà)，營(yíng)銷(xiāo)工作便水道渠成了，當然渠道的上貨率也是非常用重要因素，游擊戰到最底層即為單店內品牌的較量，如小企業(yè)產(chǎn)品與大企業(yè)產(chǎn)品到了同一店中銷(xiāo)售時(shí)，小企業(yè)需要怎么做？大企業(yè)在同一區域市場(chǎng)內客戶(hù)較多，小企業(yè)較少，開(kāi)戰則必形成以弱對強之勢，游擊戰術(shù)即大有可為，首先需要在單店內完善自身終端形象、銷(xiāo)售策略、產(chǎn)品線(xiàn)以及與店長(cháng)暢快溝通工作，適當的促銷(xiāo)回饋等到策略取得單店的勝利，在區域內超越對手，并快速復制，形成線(xiàn)、面，逐步分化、瓦解對手，取得局部勝利，不斷的調整戰略、完善管理、推陳出新最終取得全面勝利。
　　
　　游擊戰也可理解為差異化戰術(shù)，即不與對手采取一樣的策略，此涉及到企業(yè)戰略的規劃、選擇，如小企業(yè)對大企業(yè)的戰略選擇建議：
　　
　　1.以品類(lèi)對品牌，此為對產(chǎn)品層面的建議，在強勢品牌尚未介入的范圍內重點(diǎn)進(jìn)攻，制造利于自己的競爭優(yōu)勢，如蒙牛對利樂(lè )包的首次推廣，利郞對商務(wù)男裝的定位，七喜對非可樂(lè )的定位等等無(wú)疑確立了該企業(yè)在此項領(lǐng)域的地位；
　　
　　2.以角度對力度，任何一個(gè)企業(yè)都會(huì )有它本身的一些缺點(diǎn)，如成熟品牌風(fēng)光無(wú)限，廣告狂轟亂炸，產(chǎn)品遍布各個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，但往往會(huì )面臨渠道商相互殺價(jià)利潤攤薄的事情，矛盾沖突不斷，相反不知名品牌又面臨無(wú)知度、無(wú)廣告支持等等相關(guān)問(wèn)題，渠道商不敢輕易經(jīng)營(yíng)，那么由此需要尋找一個(gè)對手最為薄弱的環(huán)節重點(diǎn)出擊，飛機在天上飛的時(shí)候，無(wú)限風(fēng)光，那么我就在地面把你搞定；800萬(wàn)正規軍軍力強大，我就到你守軍最薄弱的地方丟地雷。。。
　　
　　3.以點(diǎn)對面，如早期超市的運營(yíng)策略，以某些單品的超低價(jià)帶來(lái)源原不斷的客流，銷(xiāo)售利潤產(chǎn)品賺得盆滿(mǎn)缽滿(mǎn)，那么制造焦點(diǎn)以點(diǎn)帶面將是企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)的重點(diǎn)。