做營(yíng)銷(xiāo)的人每年都會(huì )面臨一個(gè)很現實(shí)的問(wèn)題：漲指標！但是有多少人真正思考過(guò)為什么要漲指標？似乎每年漲指標成了約定成俗的定律一般，不接受也要接受。最終是年年日子不好過(guò)，還要年年想著(zhù)過(guò)。
　　
　　筆者近期參加公司一個(gè)團隊的小組會(huì )時(shí)，就他們探討指標高、很難達成、想不出好辦法等實(shí)際困難的話(huà)題給予了深入的剖析和探討，就筆者提出了變量營(yíng)銷(xiāo)理論（所謂變量營(yíng)銷(xiāo)，就是以營(yíng)銷(xiāo)對象和目標的數量、本質(zhì)發(fā)生變化而產(chǎn)生的變量為核心的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，它是通過(guò)研究組成營(yíng)銷(xiāo)對象和目標的影響因素產(chǎn)生了的變量，重新評估、組織、實(shí)施新的營(yíng)銷(xiāo)行為，從而實(shí)現營(yíng)銷(xiāo)價(jià)值最大化的目標）展開(kāi)分享。幫助團隊成員改變了思路習慣、樹(shù)立了新的目標和信心。
　　
　　話(huà)題是由一個(gè)銷(xiāo)售代表引發(fā)的，該代表面對當月高漲的指標，表示沒(méi)有信心完成，對未來(lái)幾個(gè)月的指標同樣做出了消極的預測（相信很多的人都有過(guò)類(lèi)似的時(shí)期和處境）；其主管面對來(lái)自銷(xiāo)售代表的無(wú)奈，提出如何能解決指標完成的問(wèn)題，代表的回應基本上是地球人都知道的老一套理由：競爭對手最近如何如何迅猛；目標客戶(hù)如何如何胃口大；自己的資源如何如何少之類(lèi)的�？傊�，全是主觀(guān)上認為的所謂客觀(guān)原因。對于該代表的匯報，其他同事也紛紛表示認同，甚至同情，主管也一時(shí)沒(méi)有什么好的應對之策（相信很多干過(guò)管理的銷(xiāo)售經(jīng)理都面臨過(guò)或正在面對這樣的情境），思路正在逐步混亂，匯報工作一下子陷入了困境。面對此情此景，我忍不住了，于是一場(chǎng)洗腦課程開(kāi)始了……
　　
　　話(huà)題又回到了指標與漲指標上，首先我們要明確指標的設定是依據了哪些因素？目標醫院規模、門(mén)診量、床位數、患者發(fā)病率、既往公司的銷(xiāo)售情況、醫生數等等等等；漲指標就意味著(zhù)組成指標的這些變量在發(fā)生變化，或者說(shuō)在發(fā)生數量上的增長(cháng)，我們的營(yíng)銷(xiāo)行為就是要迎合這些變化，“以不變應萬(wàn)變”在這個(gè)層面上是行不通的，要想跟上指標的增長(cháng)，我們就要“變”，思想上變，行為上跟著(zhù)變，怎么變？
　　
　　在會(huì )上我們說(shuō)一個(gè)非常普遍而又典型的例子：某目標客戶(hù)目前的處方量是100盒（經(jīng)過(guò)了若干年，若干任銷(xiāo)售人員持續努力的結果），我們在尋求完成增長(cháng)指標的同時(shí)，拍腦門(mén)似的非要給這個(gè)客戶(hù)設定150盒的目標（理由是這樣的客戶(hù)產(chǎn)品認可度高，處方增加相對容易），可是多出來(lái)的50盒怎么完成？于是很慣性的就找到了解決問(wèn)題之道：增加銷(xiāo)售費用�？墒悄挠心敲炊噘M用可以增加呀？就算是增加了銷(xiāo)售費用，大多數時(shí)候還是完成不了增加的50盒，于是理由又會(huì )來(lái)了：競爭對手給的資源比我們多多了。久而久之就很自然地認為指標完成不了，太困難了。接下來(lái)，我的5個(gè)問(wèn)題拋了出來(lái)：1、是不是只有這一個(gè)客戶(hù)可以做（不是）？2、這個(gè)客戶(hù)的處方潛力到底有多大（包括競爭對手的產(chǎn)品，競爭產(chǎn)品用的多）？3、如果不是只有這一個(gè)客戶(hù)可以做，還做了哪些客戶(hù)（幾乎沒(méi)有，理由是其他客戶(hù)幾乎不用）？4、其他客戶(hù)不用的原因主要是什么（沒(méi)有去關(guān)注）？5、如果去關(guān)注，去跑動(dòng)，或者是把增加的銷(xiāo)售費用給到這些客戶(hù)，會(huì )增長(cháng)多少（不清楚，應該會(huì )有增長(cháng)）。在面對著(zhù)這些邏輯嚴重不符的推廣行為問(wèn)答后，結論只有一個(gè)：既然不清楚關(guān)注新客戶(hù)會(huì )有多少增長(cháng)，那就先從關(guān)注做起吧，先從自我改變做起吧，所有人都陷入了沉思。
　　
　　面對大多數完不成指標的銷(xiāo)售人員（拋開(kāi)能力的問(wèn)題），銷(xiāo)售經(jīng)理們真的是應該問(wèn)問(wèn)，在指標增長(cháng)的同時(shí)，我們的銷(xiāo)售人員每年拜訪(fǎng)的客戶(hù)數量增長(cháng)了多少？這些客戶(hù)幫助我們增長(cháng)了多少新的患者？在和競爭產(chǎn)品的區分上有多少客戶(hù)被轉化了過(guò)來(lái)？在疾病領(lǐng)域的拓展上，我們增加了哪些新的科室？只有這些變化了，我們的指標變量才會(huì )得到很好的回應，而不是和銷(xiāo)售代表一起糾結在目前做的客戶(hù)，缺多少銷(xiāo)售費用上。

　　其實(shí)，在過(guò)去的一年，有兩家世界級的企業(yè)同樣給了我們這樣的啟示：柯達破產(chǎn)保護，蘋(píng)果iphone4大放異彩。
　　
　　柯達的失敗歸納起來(lái)就是太成功后迷失自我，忽略了危機。膠片時(shí)代，柯達依據其獨特的競爭力和行業(yè)地位設計了沖洗和打印的健全經(jīng)營(yíng)體系，成為上個(gè)世紀中國膠片市場(chǎng)的霸主�？逻_數碼轉型的最大障礙或失敗是因為它的膠卷太成功了，成為很難改變的東西。沉浸在成功的光環(huán)下，柯達迷失了，它沒(méi)有充分重視數碼時(shí)代的到來(lái)，沒(méi)有重視變化的到來(lái)，疏忽了消費者拍攝圖片的存儲習慣和用途變化，即便是后來(lái)每年投入巨大的數碼相機研發(fā)費用，但終因機體龐大、效率太低、固執的戰略而將市場(chǎng)拱手相讓于佳能和尼康。
　　
　　而蘋(píng)果iphone4呢，一臺手機受到如此追捧為歷史罕見(jiàn)，排除炒作成分，蘋(píng)果iPhone4究竟好在哪里?其實(shí)它不僅是一臺手機，它還是一臺便攜式電腦，電腦的功能幾乎全部擁有，還是一臺高質(zhì)量的微型電視機、攝像機、收音機、錄音機、照相機，游戲機、導航儀，電子書(shū)、Emall。喬布斯的無(wú)所不能概念，被它體現得淋漓至盡，基于此其他手機（包括諾基亞、三星等高端手機）遠遠地拋在身后。同時(shí)，iPhone4做工精良，軟件豐富，操作簡(jiǎn)單，使用攜帶方便，集合了當今最先進(jìn)電子信息技術(shù)，引領(lǐng)手機未來(lái)發(fā)展方向，這也是其他品牌手機爭相模仿的重要原因。蘋(píng)果iphone4的成功也在于變化，迎合變化，引導變化。
　　
　　朋友們，銷(xiāo)售結果會(huì )受到很多變量因素影響，如果我們只過(guò)分的注重其中的某一變量，忽視其它變量，你們說(shuō)這樣科學(xué)與否？變，能帶來(lái)新生；變可決定未來(lái)。