看到這個(gè)題目，你是不是很驚訝？員工是我花錢(qián)雇來(lái)干活的，我花錢(qián)雇來(lái)的，我才是老板，怎么會(huì )是他呢？想不明白是吧？看看下文吧……

　　零售業(yè)在美國早已成為成熟的競爭行業(yè)，按照傳統的經(jīng)濟學(xué)觀(guān)點(diǎn)，它應該幾乎無(wú)利可圖。沃爾瑪的創(chuàng )始人山姆•沃爾頓獨辟蹊徑，從鄉村包圍城市，一點(diǎn)一滴拉大了與競爭者之間的差距。為了實(shí)現其戰略目標，沃爾瑪加強對服務(wù)細節追求完美的員工培訓，如員工要對3米以?xún)鹊念櫩臀⑿�，微笑時(shí)要露出上排8顆牙，對顧客的提問(wèn)，永遠不要說(shuō)“不知道”。沃爾瑪統一采購，集中發(fā)貨，每天提供低價(jià)商品，建立全國衛星聯(lián)網(wǎng)的管理資訊系統，以加強貨品傳遞與管理，光是貨品被偷竊的損失率，沃爾瑪就比競爭者少了一個(gè)百分點(diǎn)。這樣的成果和3%的凈利潤相比，貢獻相當可觀(guān)。

　　沃爾瑪就是以這些看似平淡無(wú)奇的管理方法，創(chuàng )造出了全球最大的零售企業(yè)。在過(guò)去的40年中，沒(méi)有任何公司能夠成功地模仿沃爾瑪。換言之，正是因為沃爾瑪的員工已經(jīng)將公司的執行文化轉化為自己的行為規范，所以成就了沃爾瑪特有的員工執行力，培育了企業(yè)的核心競爭力，使這艘企業(yè)“航母”具備了持續領(lǐng)先的競爭優(yōu)勢。

　　員工缺乏執行力，團隊喪失競爭力。為什么星巴克能在滿(mǎn)街的咖啡店中異軍突起？為什么沃爾瑪能夠成為全球零售業(yè)霸主，并且還在2004年世界五百強企業(yè)中排名第一？無(wú)數成功企業(yè)的經(jīng)歷告訴我們，那些在激烈競爭中最終能夠勝出的企業(yè)無(wú)疑都具有超強的執行力。執行力是決定企業(yè)成敗的最重要因素，是構成企業(yè)核心競爭力的最重要一環(huán)。

　　打造核心競爭力不是靠某種“絕招”，也沒(méi)有固定的模式，可以肯定的是，提升執行力是構建企業(yè)核心競爭力的重要途徑。

　　把信送給加西亞

　　把信送給加西亞的故事在現代職場(chǎng)可謂流傳甚廣。故事的梗概是這樣的：當西班牙和美國的戰爭即將爆發(fā)之時(shí)，最重要的就是讓叛變軍隊的首領(lǐng)得知古巴的情況。當時(shí)，加西亞將軍隊隱蔽在一個(gè)無(wú)人知曉的偏僻山林中，無(wú)法收到任何郵件和電報。而美國總統需要盡快的與他進(jìn)行合作，情勢緊急。這時(shí)，有人報告總統：“有一個(gè)名叫羅文的人能幫您把信送給加西亞�！� 就這樣，羅文帶著(zhù)總統致加西亞將軍的信出發(fā)了。關(guān)于這個(gè)名叫羅文的人怎樣拿到信，如何用油布袋將它密封好、捆在胸前，然后乘敞蓬船航行四天后趁著(zhù)夜幕降臨在古巴海岸登陸，消失在叢林中，三周后來(lái)到古巴的另一端，接著(zhù)步行穿過(guò)西班牙軍隊控制的領(lǐng)土，最終將信交給加西亞的全過(guò)程。

　　對于這個(gè)故事，仁者見(jiàn)仁，智者見(jiàn)智。但這個(gè)故事之所以廣為流傳，很大一部分原因，是它體現了羅文作為下屬的一種自動(dòng)自發(fā)的敬業(yè)精神和一種由主動(dòng)性通往卓越的超強的執行力。

　　如今在家紡業(yè)終端，“有銷(xiāo)量，無(wú)利潤，甚至銷(xiāo)量與利潤互成反比”，目前是眾多家紡專(zhuān)賣(mài)店的局面，怎么辦呢？為了破解這一局面，多喜愛(ài)主要從以下幾個(gè)方面著(zhù)手。

　建立風(fēng)險共擔的專(zhuān)業(yè)結構體系

　　造成這個(gè)局面的往往是經(jīng)營(yíng)者不專(zhuān)業(yè)，店面的營(yíng)業(yè)員覺(jué)得虧多虧少都與自己概不相關(guān)。于是多喜愛(ài)做了一個(gè)重要的決定：外部招聘引入專(zhuān)業(yè)人才，內部抽調業(yè)務(wù)精英以及專(zhuān)業(yè)人士，派遣到專(zhuān)賣(mài)店，一旦直營(yíng)店出現經(jīng)營(yíng)或其他方面的虧損，即由直營(yíng)店的工作人員包括連帶主管承擔部分責任，承擔風(fēng)險的多少與享受權益的多少成正比。

　　建立有效的績(jì)效考核

　　從之前公司總部給專(zhuān)賣(mài)店下達月度指標，改成圍繞“如何激發(fā)員工積極性”的核心，建立激勵考核，除了月度基本指標外設獎勵目標和沖刺目標，設獎勵單品推廣、月度店鋪明星等，把終端營(yíng)業(yè)員的潛能和積極性激發(fā)出來(lái)，以“老板”的態(tài)度參與整體的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，帶動(dòng)整個(gè)店面的活力。

　　對整個(gè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程有效監控

　　加盟商要對店面的銷(xiāo)售數據進(jìn)行有效監管，同時(shí)建立日常工作匯報制度，做到事前干涉、事中控制、事后匯報，把握每一個(gè)環(huán)節，事無(wú)具細。

　　管家式的客戶(hù)關(guān)系管理

　　洪城二店特殊的地理位置和市場(chǎng)環(huán)境，培養了許多批量團購客戶(hù)和忠實(shí)的回頭顧客。門(mén)店會(huì )根據顧客的消費次數、金額分為A、B、C、D類(lèi)四種顧客，正如“二八定率”一樣，A類(lèi)顧客占了門(mén)店的大部分銷(xiāo)售，當A類(lèi)顧客上門(mén)時(shí)，由指定的“專(zhuān)業(yè)家紡顧問(wèn)”來(lái)接待。重視大客戶(hù)的日常管理和維護，才能使大客戶(hù)成為自己的“看家客戶(hù)”。在每個(gè)新銷(xiāo)售季節和新品上市時(shí)對重要顧客進(jìn)行電話(huà)訪(fǎng)問(wèn)或短信通知，做好電話(huà)訪(fǎng)問(wèn)記錄，大客戶(hù)購買(mǎi)大宗貨物除了送貨上門(mén)以外還親自寄送感謝卡，并詢(xún)問(wèn)對產(chǎn)品和服務(wù)的意見(jiàn)，提升個(gè)性服務(wù)水平。

　　注重培訓 提升銷(xiāo)售技能

　　每月與銷(xiāo)售部門(mén)聯(lián)系，溝通、交流，對于產(chǎn)品上市較集中的月度邀請公司的培訓部門(mén)培訓，加強專(zhuān)業(yè)知識和技巧掌握，同時(shí)設立月度考核，考核結果直接與個(gè)人所得掛鉤。任何一個(gè)單店的效率與經(jīng)營(yíng)者的意識是息息相關(guān)的，對于任何一個(gè)客戶(hù)來(lái)說(shuō)，要使一個(gè)單店能夠永續經(jīng)營(yíng)任重而道遠。經(jīng)營(yíng)中的困難數不勝數，但只要抓住關(guān)鍵，力足重心，一定能打破僵局，贏(yíng)得可持續的和諧發(fā)展。
 
　　經(jīng)營(yíng)啟示

　　培養員工意識：老板的店就是自己的店，把老板的事業(yè)當成自己的事業(yè)來(lái)做，以主公翁的態(tài)度對待店鋪中的每一件事。店鋪中的每一名人員都是一個(gè)店的管理者，是對店面經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)需要負責的人。一個(gè)店就像是一個(gè)家，每個(gè)店員都是家長(cháng)，家長(cháng)就要操心這個(gè)店的所有問(wèn)題，人員、貨品、衛生、陳列……責任共擔、福利共享，團結可以攻克一切僵局。

　　編者寄語(yǔ)

　　有人說(shuō)，老板與員工的關(guān)系就是老板與員工的關(guān)系，單位永遠不是自己的家，自己與老板能夠達到利益平衡是和諧，達不到隨時(shí)可以離開(kāi)。這話(huà)倒不是沒(méi)有道理，可是，簡(jiǎn)單的將老板與員工的關(guān)系這樣界定，似乎太無(wú)情了，我們不只是從工作中獲取生存的資本，更要為了讓自己更好而努力，一個(gè)團體總是要有齊心協(xié)力才會(huì )更加強大，老板與員工的矛盾是不可避免的，如何讓員工心甘情愿的付出，用心做自己的工作，這就需要老板在管理員工時(shí)，不是要讓員工感覺(jué)自己是老板，而是要培養他們的主人翁精神，這樣，每個(gè)人都積極主動(dòng)，整個(gè)團隊將是另一番景象。