在一個(gè)行業(yè)前三名市場(chǎng)份額加起來(lái)還不到5%的市場(chǎng)里，急速擴張的要求促使連鎖企業(yè)打破原來(lái)的模式，快開(kāi)店、多開(kāi)店、開(kāi)大店、開(kāi)好店。羅萊家紡四店營(yíng)銷(xiāo)模式演繹到極致，從而一舉奠定了家紡行業(yè)老大的位置，也由此成為中國專(zhuān)業(yè)床品第一股。

　　在新一輪大規模的跑馬圈地式的擴張中，不少家紡企業(yè)通過(guò)爭奪實(shí)力加盟商和優(yōu)勢店面資源搶先占位，加快國內市場(chǎng)布局。但是過(guò)快的擴張使得各地專(zhuān)賣(mài)店連而不鎖，無(wú)法持續生存發(fā)展，一系列的問(wèn)題和矛盾開(kāi)始凸顯出來(lái)：

　　1.短期利益驅使，連鎖加盟成為部分廠(chǎng)家的圈錢(qián)工具，客戶(hù)利益得不到保證;

　　2.總部缺乏系統有效的人員培訓和運營(yíng)指導，開(kāi)店成活率不高，經(jīng)營(yíng)壓力越來(lái)越大;

　　3.誠信缺失、利益糾葛導致廠(chǎng)商之間矛盾加劇，加盟商忠誠度日益下降、信心受挫。

　　重新定義渠道價(jià)值

　　為化解上述問(wèn)題，羅萊的第一步動(dòng)作是重新定義了渠道價(jià)值，也就是視加盟商為伙伴，幫助加盟商開(kāi)發(fā)市場(chǎng)和做強終端。

　　許多企業(yè)在拓市之初，招商心切，恨不得把加盟商當親人對待，百般允諾;一旦加盟之后則不聞不問(wèn)，聽(tīng)任其像斷了線(xiàn)的風(fēng)箏。而羅萊視加盟商為伙伴，從三個(gè)方面幫助他們開(kāi)發(fā)市場(chǎng)和做強終端：

　　第一，打造職業(yè)化的 銷(xiāo)售隊伍：一方面，引入外部培訓機構，系統培訓銷(xiāo)售人員;另一方面，強化內部培訓機能，組建自己的培訓中心，引入內聘講師制度，聘請具有豐富市場(chǎng)經(jīng)驗的片區經(jīng)理任職講師;

　　第二，提升單店贏(yíng)利能力：產(chǎn)品結構、店面形象、導購技-全球品牌網(wǎng)-巧、會(huì )員管理、特價(jià)活動(dòng)、庫存管理、團購管理等總結成終端七要素，幫助加盟商分析、解決終端銷(xiāo)售中遇到的實(shí)際問(wèn)題，真正做到有的放矢，快速提升單店銷(xiāo)量;

　　第三，強化后臺運營(yíng)系統建設：與國內知名IT企業(yè)合作導入ERP系統，在羅萊總部和加盟店之間實(shí)現信息化管理，及時(shí)掌握進(jìn)銷(xiāo)存動(dòng)態(tài)，實(shí)現“全國一盤(pán)棋”。

　　羅萊把加盟商當成伙伴的一個(gè)生動(dòng)案例是：貴州省湄潭縣是離省會(huì )貴陽(yáng)200多公里的一個(gè)國家級貧困農業(yè)縣，非常窮，整個(gè)縣城幾乎只有一條街。雖然如此，但商業(yè)型態(tài)發(fā)展勢頭不錯，這條主要的中心街，一邊是專(zhuān)賣(mài)店，一邊是雜貨街。但羅萊的區域銷(xiāo)售人員覺(jué)得這個(gè)市場(chǎng)可以做起來(lái)。于是，開(kāi)始幫準加盟商做投資利潤分析。

　　然而，好事多磨，這個(gè)準加盟商雖然想做，但是卻面臨著(zhù)諸多的困難。

　　由于臨街鋪面很難解決，房子不好找，費了很多心思，依然沒(méi)有著(zhù)落，無(wú)奈之際，想到了放棄。在羅萊區域銷(xiāo)售人員的分析和幫助下，理想的房子終于找到了。然而，不少的租金又再次難倒這位準加盟商，在自身資金不夠的條件下，不得不想辦法找人合伙。

　　終于找到了志同道合的合伙人，也找到了一些資金，然則，此時(shí)房子又被別人搶走了，再次想到了放棄，此時(shí)時(shí)間已經(jīng)過(guò)去了半年多了。

　　最后，在羅萊的全程專(zhuān)業(yè)指導和全力幫扶下，終于萬(wàn)事俱備了，2007年12月23號終于如約開(kāi)業(yè)。開(kāi)業(yè)之后的半年時(shí)間，又一直遭遇羅羅萊定位中高端地方消費力不足及大家認知度低的難題，銷(xiāo)量一直沒(méi)有打開(kāi)局面。后來(lái)，又是羅萊與其共同分析市場(chǎng)，策劃市場(chǎng)，從推到拉，從團購到禮品，從聯(lián)銷(xiāo)到促銷(xiāo)……慢慢地開(kāi)始打開(kāi)了局面，銷(xiāo)售與開(kāi)始走上了正軌。截止08年12月31號，近一年時(shí)間，湄潭加盟商的回款額在300-400萬(wàn)左右，已成長(cháng)為羅萊縣級客戶(hù)體系中最優(yōu)質(zhì)的客戶(hù)之一。

　　正是無(wú)數個(gè)這樣的準客戶(hù)的開(kāi)發(fā)和管理，經(jīng)過(guò)一系列動(dòng)作，羅萊憑借前期渠道擴張積累的網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)勢，構建了基于客戶(hù)價(jià)值基礎上的終端運營(yíng)體系，從家紡行業(yè)單一的渠道紛爭中成功突圍，并讓自己的核心競爭優(yōu)勢渠道競爭力得到了充分的釋放、聚焦和最強化。

　　如果說(shuō)，重新定義了渠道的價(jià)值是羅萊能夠在渠道上縱橫馳騁的提前的話(huà)，那么，羅萊的“四店營(yíng)銷(xiāo)”則是讓這種價(jià)值真正在羅萊得到了徹底和有效的實(shí)現，也由此實(shí)現了羅萊從行業(yè)跟隨者品牌兌變了行業(yè)領(lǐng)跑者品牌。

“四店營(yíng)銷(xiāo)”釋放渠道價(jià)值

　　中國市場(chǎng)幅員廣闊，渠道的復雜性和多元性決定了家紡這類(lèi)對終端高依存度的產(chǎn)品要實(shí)現全國性覆蓋是件多么不容易的事情。這也意味著(zhù)家紡企業(yè)需要通過(guò)全面的拓展渠道、開(kāi)更多的店才能將產(chǎn)品送達消費者面前。同時(shí)，在家紡戰國紛爭、區域為王的市場(chǎng)格局下，立志成為全國性品牌的羅萊又是怎樣通過(guò)制定有效的策略，跨越強勢品牌的地方封鎖，實(shí)現自己的戰略布局的呢?

　　此時(shí)，國內家紡品牌通過(guò)第一輪大規模擴張，加盟網(wǎng)點(diǎn)已經(jīng)基本覆蓋到國內的主要大中城市，尤其經(jīng)濟相對富裕的地市級城市幾乎都有家紡店面，占據了主-全球品牌網(wǎng)-要地段。進(jìn)一步拓展的空間似乎很小，如何做大、做透區域市場(chǎng)，擴大競爭優(yōu)勢，成為擺在羅萊和加盟商面前的一道難題。

　　而另一方面，許多加盟商在當地開(kāi)出一家店后，覺(jué)得業(yè)績(jì)還可以，開(kāi)始不思進(jìn)取，小富即安或休養生息，錯過(guò)了進(jìn)一步擴大市場(chǎng)的良機。廠(chǎng)家寄希望加盟商幫助自己實(shí)現戰略擴張的企圖眼看化為泡影。怎么辦?

　　家紡二次擴張的機遇擺在面前，就看你能否快速做出反應。行業(yè)領(lǐng)先者需要與跟隨者不一樣的膽識和作為。

　　羅萊在學(xué)習和借鑒百麗、達芙妮、美特斯邦威等外行業(yè)品牌經(jīng)驗的基礎上，結合家紡行業(yè)規律和自身發(fā)展特點(diǎn)，總結出適應未來(lái)競爭的-全球品牌網(wǎng)-渠道模式和擴張路徑，那就是快開(kāi)店、多開(kāi)店、開(kāi)大店、開(kāi)好店。

　　1、大城市開(kāi)多店、小城市開(kāi)大店

　　大城市開(kāi)多店，小城市開(kāi)大店：比如在省會(huì )城市開(kāi)店，中心地段租金奇高無(wú)比，拿下一塊店面實(shí)屬不易，即便開(kāi)了一家，也很難對整個(gè)城區形成覆蓋，不足以進(jìn)一步擴大市場(chǎng)。此時(shí)可以根據商圈和社區分布，選擇在次中心的黃金地段增加店鋪數量，一來(lái)可以增加網(wǎng)點(diǎn)分布，搶占市場(chǎng);二則可以降低開(kāi)店成本，還可以平攤經(jīng)營(yíng)管理費用;

　　對于地市級以下市場(chǎng)而言，城市商圈相對集中，租金也相對低廉，中心地段的店面成為各個(gè)品牌爭奪的焦點(diǎn)，如果形象、面積差別不大，就很容易被其他品牌淹沒(méi)。因此大的旗艦店成為有效區隔對手、樹(shù)立競爭優(yōu)勢的最好手段。

　　2、百貨快開(kāi)店、專(zhuān)賣(mài)多開(kāi)店

　　近年來(lái)，國內中高檔百貨零售重新崛起，越來(lái)越成為消費品塑造品牌、實(shí)現銷(xiāo)量的高端陣地。即使是那些一直以來(lái)走專(zhuān)賣(mài)路線(xiàn)的品牌也重新認識到百貨渠道對于未來(lái)市場(chǎng)的戰略性地位，開(kāi)始回歸百貨渠道，開(kāi)設店中店、專(zhuān)柜。

　　家紡品牌在連鎖專(zhuān)賣(mài)發(fā)展到一定階段，對專(zhuān)賣(mài)店資源的掠奪式占領(lǐng)給予各品牌發(fā)展的空間越來(lái)越小，走百貨+專(zhuān)賣(mài)的復合業(yè)態(tài)成為必由之路。百貨由于地段好但位置有效，更多的是作為跑量和網(wǎng)點(diǎn)有效覆蓋的實(shí)現，而專(zhuān)賣(mài)則更多體現了品牌的形象與消費者的互動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)和體驗及促銷(xiāo)和新品展示。

　　以往走專(zhuān)賣(mài)店業(yè)態(tài)的區域加盟商，在現有渠道飽和，增長(cháng)困難的情況下，可以嘗試進(jìn)入百貨商場(chǎng)，而走傳統商場(chǎng)專(zhuān)柜的加盟商可將發(fā)展專(zhuān)賣(mài)店作為下一步工作之重。

　　同時(shí)，重新定位區域內各終端門(mén)店的功能。通過(guò)百貨商場(chǎng)做客流、做銷(xiāo)量，通過(guò)專(zhuān)賣(mài)店做形象、做利潤。最大限度發(fā)揮不同店面終端的產(chǎn)出效率。

　　3、直營(yíng)開(kāi)大店開(kāi)好店、加盟快開(kāi)店多開(kāi)店

　　家紡企業(yè)在發(fā)展初期，資金人力缺乏，通過(guò)加盟連鎖的方式大力發(fā)展加盟商，實(shí)現全國市場(chǎng)的布局，也幫助企業(yè)完成了初期的發(fā)展，但是與家紡行業(yè)快速成長(cháng)形成巨大落差的卻是品牌集中度低、規模普遍不大，行業(yè)前三名市場(chǎng)份額加起來(lái)還不到5%。急速擴張的要求促使企業(yè)需要打破原來(lái)的模式。

　　同時(shí)，單一的加盟模式在快速推動(dòng)企業(yè)戰略布局、做大區域市場(chǎng)等方面明顯力不從心，甚至在有些市場(chǎng)，加盟商長(cháng)期獨占當地經(jīng)銷(xiāo)資源，卻無(wú)心作為，白白浪費了開(kāi)拓市場(chǎng)的大好機會(huì )。

　　出于企業(yè)戰略發(fā)展的考慮，有些制高點(diǎn)市場(chǎng)需要通過(guò)公司直營(yíng)的方式操作，比如上海，國內眾多中高端品牌都將上海當做必爭之地，拿下上海對于全國市場(chǎng)開(kāi)拓也具有舉足輕重的地位。運作此類(lèi)市場(chǎng)意味著(zhù)高昂的進(jìn)入成本和龐大的市場(chǎng)推廣費用，單個(gè)加盟商肯定無(wú)法承受，因而需要總部直接運作。

　　另外有些重要的省會(huì )市場(chǎng)，加盟商無(wú)能為力或經(jīng)營(yíng)不善，也需要總部果斷決策，接手由公司直營(yíng)。

　　正是在這樣的行業(yè)發(fā)展態(tài)勢下，羅萊果斷地上海、重慶、鄭州等投資建立直營(yíng)店，以1家大店+N家好店的形式實(shí)現有效覆蓋，而對于加盟區域，則針對加盟商實(shí)行單店授權+單區授權相結合的促使他們快開(kāi)店多店。

　　中國市場(chǎng)從來(lái)就不缺的就是機會(huì )，缺少的是發(fā)現機會(huì )并將機會(huì )變成現實(shí)的能力。

　　2005-2006年間，羅萊一方面在繼續加大渠道擴張力度，強化終端運營(yíng)能力;另一方面，面對國內家紡渠道結構性機會(huì )，積極進(jìn)行渠道深耕和結構優(yōu)化。

　　到2009年底，羅萊已經(jīng)形成覆蓋全國大中城市1500多家專(zhuān)賣(mài)店、店中店的強大網(wǎng)絡(luò )，繼續鞏固了其在渠道的領(lǐng)先優(yōu)勢和終端的強勢地位，真正達到了有效覆蓋全-全球品牌網(wǎng)-國主要消費區域和城市，并將借助專(zhuān)業(yè)床品第一股的優(yōu)秀融資平臺，投入約3億元進(jìn)一步鞏固和強化這種四店營(yíng)銷(xiāo)模式，使羅萊朝著(zhù)家紡全球品牌運營(yíng)商的目標邁進(jìn)。