和5年前的備受煎熬的日子相比，如今的錢(qián)明琪可謂漸入佳境，位于南京新街口的金鷹、新百、東方等4家羅萊家紡的專(zhuān)柜每個(gè)月都有200多萬(wàn)元的銷(xiāo)售額，利潤可觀(guān)。但是在錢(qián)明琪剛剛加盟羅萊家紡的兩年中，加盟店一直處于虧損狀態(tài)，錢(qián)明琪苦苦支撐，一度也有過(guò)放棄的念頭。熬過(guò)了對個(gè)人投資者來(lái)說(shuō)漫長(cháng)的市場(chǎng)培育期，從2006年開(kāi)始扭虧為盈，在商戰異常激烈的南京新街口商圈站穩腳跟。
　　
　　如今羅萊家紡在全國的終端連鎖店已經(jīng)達到了1500家，其中90%以上是特許加盟店，銷(xiāo)售總額已經(jīng)達到21億元。然而對羅萊家紡而言，如何保證單店較強的盈利能力始終是經(jīng)營(yíng)戰略的重中之重。
　　
　　被迫走特許卻意外收獲
　　
　　和許多家紡企業(yè)一樣，羅萊并非一開(kāi)始就采取特許連鎖模式。1998年以前羅萊在全國設立了14個(gè)辦事處，采取的是辦事處直營(yíng)模式，也曾經(jīng)有過(guò)一段穩健經(jīng)營(yíng)的時(shí)期，幾乎在每個(gè)地區都做到了同行業(yè)前三名的業(yè)績(jì)。
　　
　　1998年以后，國內大型百貨出現了連鎖化發(fā)展的趨勢，以亞細亞仟村百貨、華聯(lián)百貨為代表，他們快速擴張、盲目開(kāi)店，這直接導致了供貨商呆賬壞賬風(fēng)險的加大。由于仟村百貨的倒閉，羅萊損失了四五百萬(wàn)元，給企業(yè)帶來(lái)了很大打擊。
　　
　　“在當時(shí)的背景下，羅萊不得已進(jìn)行了轉變，模仿其他行業(yè)的做法，轉型為特許連鎖模式，以已有的辦事處為基地，進(jìn)行擴張�！绷_萊家紡副總裁錢(qián)衛認為羅萊的轉型是在特定的歷史時(shí)期選擇的一種經(jīng)營(yíng)模式。但是沒(méi)有想到這種新的渠道模式讓企業(yè)走上了快速擴張的道路。
　　
　　在轉型的過(guò)程中，原來(lái)的辦事處主任轉為區域經(jīng)理，這些區域經(jīng)理在后來(lái)特許連鎖發(fā)展中起到了重要的作用，“他們很熟悉市場(chǎng)和消費者，對羅萊的產(chǎn)品結構和店面規劃有著(zhù)深刻的理解，對于開(kāi)店方案很在行，在他們的幫助下，很多加盟商迅速扭轉了以往單店盈利差的問(wèn)題�！卞X(qián)衛說(shuō)。
　　
　　最初，羅萊也是選擇在一個(gè)地區先做樣板市場(chǎng)，以口碑營(yíng)銷(xiāo)的方式帶動(dòng)市場(chǎng)，逐漸一個(gè)城市一個(gè)城市的突破，比如在浙江選擇在窗簾行業(yè)做成功了幾個(gè)加盟店，迅速的在當地建立起口碑，吸引更多的人加盟，快速擴大連鎖范圍，后來(lái)又逐漸在東北三省確立了市場(chǎng)優(yōu)勢。
　　
　　在招商政策上，羅萊主要是確保老客戶(hù)的發(fā)展，給予老客戶(hù)在政策上一定的傾斜，例如某客戶(hù)在當地發(fā)展的比較好，可以?xún)?yōu)先選擇向其他地區擴張，羅萊給予其政策的支持和一定的扶持；對于競爭激烈、經(jīng)營(yíng)成本高的一線(xiàn)城市，羅萊多采用直營(yíng)方式開(kāi)直營(yíng)店，而對于羅萊有一定優(yōu)勢、競爭相對不充分的地區則采用特許加盟的模式，由加盟商拓展市場(chǎng)，總部不收加盟費和管理費。
　　
　　打破格子，扔掉包裝
　　
　　錢(qián)明琪剛剛加盟羅萊的時(shí)候，從總部手里接收了6家店。當時(shí)6家店一年的銷(xiāo)售額只有170萬(wàn)元，全部虧損，這些店不但位置不好，店面形象也差，完全沒(méi)有把羅萊的形象做出來(lái)。經(jīng)過(guò)調整，錢(qián)明琪關(guān)掉了其中的三家店，并在當時(shí)南京最高檔的金鷹購物中心開(kāi)出了一個(gè)新的店中店，這樣羅萊就在新街口一帶有了四家店中店。
　　
　　“新街口歷來(lái)價(jià)格戰打的很激烈，不打折就沒(méi)辦法生存，但是總部要求我們先把中高端的品牌定位做出來(lái)，不打折，因此剛開(kāi)始的時(shí)候生存的很艱難，一直賠本經(jīng)營(yíng)�！卞X(qián)明琪說(shuō)。
　　
　　和其他家紡專(zhuān)賣(mài)店不同的是，羅萊家紡更強調優(yōu)雅寬松的陳列環(huán)境，讓消費者體驗一種生活方式，因此陳列品只有競爭對手的三分之一，而金鷹的專(zhuān)柜面積并不大。為了體現差異化，后來(lái)只展示羅萊最優(yōu)勢的產(chǎn)品，堅持中高端定位，不參與價(jià)格戰。經(jīng)過(guò)兩年的堅持，羅萊終于分離出一批含金量較高的高端用戶(hù)，尤其是金鷹店，平效排名全國第一，2008年實(shí)現了548萬(wàn)元的業(yè)績(jì)。
　　
　　錢(qián)衛告訴《中國經(jīng)營(yíng)報》記者，羅萊家紡早在1994年就導入了VI系統，對羅萊的整體店面形象、陳列、導購形象都有統一規范的要求，最近幾年又先后兩次升級了店面的視覺(jué)系統，整體形象和檔次又有提升。
　　
　　剛開(kāi)始的時(shí)候家紡的專(zhuān)賣(mài)店一般都是采用格子貨柜包裝出樣的方式在商場(chǎng)售賣(mài)，每個(gè)格子貨柜中展示一個(gè)產(chǎn)品的包裝，羅萊率先打破這種方式，提出“把包裝扔掉”、“把床搬進(jìn)賣(mài)場(chǎng)”，營(yíng)造家紡產(chǎn)品在家的感覺(jué)，讓消費者可以觸摸到商品，有直觀(guān)的感受，受到了消費者的歡迎，業(yè)內爭相效仿。
　　
　　單店要想實(shí)現高盈利，除了基礎的店面形象和陳列展示做到位，產(chǎn)品結構的搭配和配比尤為重要。例如，面積1000平方米以上的旗艦店，就會(huì )覆蓋羅萊的主力品牌和其他品牌的產(chǎn)品組合，產(chǎn)品展示可以細分到每個(gè)品牌；而在中高檔商場(chǎng)的專(zhuān)柜，由于面積有限，則以單項銷(xiāo)售比較強的品類(lèi)和商品為主；而在KA店則主要以時(shí)代華納這樣的中低端品牌搭配為主。
　　
　　“我們非常重視產(chǎn)品結構與商場(chǎng)定位的匹配，會(huì )根據消費者的消費能力去搭配相應檔次的商品陳列和銷(xiāo)售配比，例如北京藍島和王府井百貨大樓這樣的中檔消費為主的百貨，我們就會(huì )把他定位為走銷(xiāo)量的店，選擇價(jià)格適中的品類(lèi)進(jìn)行陳列。從而保證每個(gè)店獲得其最大的贏(yíng)利�！�
　　
　　羅萊家紡的主力品牌羅萊就有超高、中高、中檔、低端四大類(lèi)，而且彼此的價(jià)格拉得很開(kāi)，這樣在選擇不同價(jià)位和檔次的品類(lèi)陳列時(shí)，根據商場(chǎng)和商圈的定位設定商品的配比，就會(huì )很容易把定位清晰的做出來(lái)。