批發(fā)商作為家紡行業(yè)最傳統、最主要的渠道銷(xiāo)售商，因其在渠道開(kāi)拓、貨物中轉、銷(xiāo)量提升等各方面有著(zhù)不可忽視的作用，曾經(jīng)深受各家紡企業(yè)的追捧。然而在家紡行業(yè)新的發(fā)展形勢下，他們遭遇到了前所未有的經(jīng)營(yíng)壓力。

　　一、分銷(xiāo)商的可選擇面更廣，導致客戶(hù)流失嚴重。隨著(zhù)科技、信息及交通的越來(lái)越發(fā)達，家紡供貨渠道和價(jià)格趨于透明化。越來(lái)越多的分銷(xiāo)商都會(huì )把疊石橋家紡市場(chǎng)作為他們的首要進(jìn)貨渠道，畢竟疊石橋作為國內最大的專(zhuān)業(yè)家紡市場(chǎng)，不僅選擇的余地更廣，更在于物美價(jià)廉。分銷(xiāo)商的“移情別戀”導致批發(fā)商的分銷(xiāo)渠道急劇萎縮。

　　二、競爭手段過(guò)于單一，競爭日趨白熱化。相對于服裝等行業(yè)而言，家紡行業(yè)在經(jīng)營(yíng)風(fēng)險、利潤空間等方面依然存在著(zhù)相當大的優(yōu)勢，而且進(jìn)入門(mén)檻也比較低，導致進(jìn)入者越來(lái)越多。雖然競爭日趨激烈，但批發(fā)商的競爭手段卻過(guò)于原始與單一。誰(shuí)的批發(fā)價(jià)格便宜，鋪貨力度大，誰(shuí)就具有明顯的競爭優(yōu)勢。但是，這種單一的競爭模式，最終導致的是批發(fā)利潤越來(lái)越薄，甚至入不敷出。

　　三、批發(fā)商的服務(wù)支持體系已明顯達不到分銷(xiāo)商的期望。目前的家紡競爭硝煙彌漫，價(jià)格戰、促銷(xiāo)戰此起彼伏。受困于這樣的市場(chǎng)環(huán)境，分銷(xiāo)商越來(lái)越渴望得到系統的市場(chǎng)指導，以期在新一輪的市場(chǎng)競爭中占得先機。然而絕大多數的批發(fā)商依然沿襲著(zhù)“坐商”的經(jīng)營(yíng)模式，根本無(wú)法有效提供相應的市場(chǎng)推廣方案與服務(wù)支持體系，導致分銷(xiāo)商很難再對批發(fā)商形成業(yè)務(wù)上的依賴(lài)性。

　　四、行業(yè)不規范，批發(fā)商成利益犧牲者。為數不少的家紡企業(yè)創(chuàng )業(yè)初始紛紛依靠批發(fā)商進(jìn)行跑馬圈地，一旦做大做強，就毅然不顧曾經(jīng)相濡以沫的批發(fā)商，要么直接把砍刀指向了他們，要么成了渠道竄貨的始作俑者，而且家紡行業(yè)至今還沒(méi)有就批發(fā)商的權益保護形成明文規定。因此在廠(chǎng)商的博弈中，批發(fā)商作為弱勢群體往往成為了利益沖突的犧牲者。

　　鑒于以上情形，家紡批發(fā)商的生存壓力越來(lái)越大，甚至可以說(shuō)是到了生死攸關(guān)的轉折點(diǎn)。如果任這樣的形勢發(fā)展下去，那么批發(fā)商必將加速死亡的進(jìn)程。傳統的家紡批發(fā)商“被死亡”已成為了行業(yè)不可逆轉的發(fā)展趨勢，而他們的死法也很簡(jiǎn)單，無(wú)外乎于以下兩種方式。

　　一是被行業(yè)所拋棄。從傳統渠道模式“廠(chǎng)家     批發(fā)商   分銷(xiāo)商    消費者”來(lái)看，批發(fā)商在廠(chǎng)家和分銷(xiāo)商之間扮演著(zhù)承上啟下的作用，這種作用在家紡行業(yè)起步與發(fā)展的前十年得到充分的發(fā)揮。那個(gè)時(shí)候，由于企業(yè)受到資金有限、交通不便利和信息不對稱(chēng)等諸多因素的影響，批發(fā)代理成為了那個(gè)時(shí)期最實(shí)效、最便利的渠道合作模式，畢竟批發(fā)商在分銷(xiāo)渠道布局、當地市場(chǎng)熟悉度、貨物周轉及時(shí)性等方面有著(zhù)得天獨厚的優(yōu)勢，很多廠(chǎng)家正是借助批發(fā)商實(shí)現了區域市場(chǎng)向全國市場(chǎng)的邁進(jìn)。但當時(shí)間推進(jìn)到2005年以后，隨著(zhù)交通設施、科技信息和企業(yè)實(shí)力的不斷發(fā)展，廠(chǎng)家已經(jīng)完全有實(shí)力和能力躍過(guò)批發(fā)商這一層面，而且為了實(shí)現利潤最大化和品牌最優(yōu)化，廠(chǎng)家也希望減少中間流通環(huán)節，直接將產(chǎn)品推向終端。而批發(fā)商下屬的二級分銷(xiāo)商為了尋求上游的更大扶持，也更愿意同廠(chǎng)家直接合作。于是在生產(chǎn)廠(chǎng)家大力“削藩”和分銷(xiāo)商紛紛“反水”雙重壓迫之下，批發(fā)商儼然成了被逼上懸崖的孤家寡人。

　　二是資金鏈崩盤(pán)。目前，更多的家紡批發(fā)商扮演著(zhù)“物流中轉站”和“運輸隊長(cháng)”的角色。他們把產(chǎn)品從疊石橋家紡市場(chǎng)集中采購回來(lái)，然后通過(guò)批發(fā)市場(chǎng)銷(xiāo)往各分銷(xiāo)網(wǎng)點(diǎn)，這種傳統而原始的經(jīng)營(yíng)模式必須要有大量的庫存作為支撐，而庫存必然占據著(zhù)大量的流動(dòng)資金。前文我們也提到過(guò)：目前的家紡批發(fā)商主要通過(guò)低價(jià)競爭和鋪貨支持去搶占市場(chǎng)份額。這種單一的競爭手段所體現出來(lái)的弊端也是顯而易見(jiàn)的，低價(jià)競爭是以犧牲批發(fā)商利潤為前提的，鋪貨支持也會(huì )占用批發(fā)商相當一部分的現金流。傳統的經(jīng)營(yíng)模式、單一的競爭手段、越發(fā)激烈的行業(yè)競爭……這一系列的因素使得批發(fā)商的經(jīng)營(yíng)毛利率已從五年前的30%驟降到現如今的10%以下，而且毛利率還會(huì )隨著(zhù)市場(chǎng)競爭的與日俱增而不斷的下降�？傆幸惶�，當批發(fā)商的利潤入不敷出或現金無(wú)法正常周轉的時(shí)候，就是家紡批發(fā)商崩盤(pán)的那一刻。

　　古人有云：變則通，通則久。意思是當事態(tài)惡化到無(wú)法扭轉的時(shí)候，我們就要尋求創(chuàng )新與改變，唯有如此，才能更好的適應新的市場(chǎng)發(fā)展形勢，最終實(shí)現基業(yè)長(cháng)青的目標。在生死存亡的關(guān)鍵時(shí)刻，家紡批發(fā)商求新求變已是勢在必行。要想在廠(chǎng)家和分銷(xiāo)商的兩面夾擊中生存并發(fā)展，家紡批發(fā)商就必須具備核心競爭力。這種核心競爭力直接表現在對廠(chǎng)家的議價(jià)能力和對分銷(xiāo)渠道的把控能力。筆者認為：構建批發(fā)商核心競爭力有以下三種途徑。

　　第一種途徑：建立“專(zhuān)業(yè)化”經(jīng)營(yíng)模式。

　　道家始祖老子有云：少則得，多則禍。意思是把精力集中在一個(gè)或少數幾個(gè)方面可以得到更多的回報，而把精力分散到多個(gè)層面則可能引來(lái)禍害。在實(shí)際的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)中，我們也更應該突出“專(zhuān)業(yè)化”，當然，此處提到的“專(zhuān)業(yè)化”并非倡導批發(fā)商只經(jīng)營(yíng)一類(lèi)或少數幾類(lèi)產(chǎn)品，而是在眾多經(jīng)營(yíng)的品類(lèi)中突出一類(lèi)，以期在分銷(xiāo)商心目中樹(shù)立“專(zhuān)業(yè)化”的形象，并以專(zhuān)業(yè)化帶動(dòng)其他品類(lèi)產(chǎn)品的銷(xiāo)售。筆者在家紡行業(yè)從業(yè)近十年，接觸過(guò)不少這種專(zhuān)業(yè)化的批發(fā)商。云南有位批發(fā)代理商，以毛毯銷(xiāo)售為主營(yíng)業(yè)務(wù)，兼顧家紡產(chǎn)品銷(xiāo)售。據說(shuō)一年毛毯銷(xiāo)售額達到上億元，并憑借著(zhù)穩定的毛毯客戶(hù)群，家紡做得也是風(fēng)生水起。東北有位客戶(hù)專(zhuān)業(yè)經(jīng)營(yíng)珊瑚絨毯，年銷(xiāo)售額最高可達二三千萬(wàn)，半年前開(kāi)始涉足家紡銷(xiāo)售。因為有豐富的珊瑚絨毯客戶(hù)資源，目前家紡銷(xiāo)售也已躍居該市場(chǎng)同行業(yè)前茅�？v觀(guān)家紡批發(fā)商，幾乎都是全品類(lèi)經(jīng)營(yíng)，無(wú)縫隙化覆蓋。如此經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢是可以全面滿(mǎn)足分銷(xiāo)商的進(jìn)貨要求，但不足之處亦是十分明顯。全品類(lèi)經(jīng)營(yíng)需要儲備大量的庫存，造成大量資金的占用。更致命的是：即使有些家紡批發(fā)商年銷(xiāo)售數千萬(wàn)，但因為是全品類(lèi)經(jīng)營(yíng)，貨源渠道眾多與分散，無(wú)法以規�；�引起上游供貨商的支持，也無(wú)法以低價(jià)化和專(zhuān)業(yè)化取得分銷(xiāo)商的青睞。

　　“有所得，必有所失�！币�想有所得，就必須先有所失，專(zhuān)業(yè)化正是吸納了這句話(huà)的精粹。批發(fā)商必須學(xué)會(huì )有所放棄，集中精力做到專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)，唯有如此，才能重點(diǎn)突破，盤(pán)活全局。根據相關(guān)心理學(xué)研究表明：人們對專(zhuān)注于特定業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的公司印象深刻，他們將這些公司理解成“專(zhuān)家”，認為他們有超出一般的知識和專(zhuān)業(yè)技術(shù)。專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)可以帶來(lái)規�；�效益，規�；�可以提高與上游企業(yè)的議價(jià)能力，降低采購成本，低成本可以擴大對渠道的滲透力和把控力。因此，家紡批發(fā)商不妨可以根據當地市場(chǎng)特點(diǎn)和自身經(jīng)營(yíng)情況，確定一個(gè)品類(lèi)作為自己經(jīng)營(yíng)的主打品類(lèi)，通過(guò)這一主打品類(lèi)來(lái)擴大渠道影響力，最終帶動(dòng)其他品類(lèi)產(chǎn)品的銷(xiāo)售。

　　第二種途徑：建立“品牌化”經(jīng)營(yíng)模式

　　目前，大多數家紡批發(fā)商選擇“產(chǎn)品化”作為經(jīng)營(yíng)模式，即以產(chǎn)品為紐帶，通過(guò)進(jìn)與銷(xiāo)的差價(jià)獲取經(jīng)營(yíng)利益。這種經(jīng)營(yíng)模式完全以產(chǎn)品為導向，對價(jià)格因素極為敏感，往往細微的價(jià)格差就能決定經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的好壞。因為價(jià)格因素對經(jīng)營(yíng)成功的至關(guān)重要性，價(jià)格戰便成為了各批發(fā)商之間最有效的競爭手段。甚至有些批發(fā)商為了獲得價(jià)格上的競爭優(yōu)勢，不惜以犧牲產(chǎn)品質(zhì)量為代價(jià)。雖然價(jià)格戰簡(jiǎn)單有效，但它蠶食的是批發(fā)商的利潤，當利潤無(wú)法抵消費用的時(shí)候，便是批發(fā)商走到“盡頭”的時(shí)候，這噩夢(mèng)式的一天遲早都會(huì )來(lái)臨。同時(shí)從合作關(guān)系來(lái)看，批發(fā)商和分銷(xiāo)商之間的合作因為完全建立在利益基礎之上的，直接導致的是客戶(hù)忠誠度的缺失。

　　家紡批發(fā)商的經(jīng)營(yíng)模式從“產(chǎn)品化”轉向“品牌化”已成為當務(wù)之急。何為“品牌化”經(jīng)營(yíng)模式？即以品牌為導向，借助品牌知名度、美譽(yù)度和忠誠度等來(lái)實(shí)現搶占市場(chǎng)份額的目的。通過(guò)這種經(jīng)營(yíng)模式，不但可帶來(lái)中低端產(chǎn)品市場(chǎng)的銷(xiāo)量，更能帶來(lái)高、新品的利潤，尤為關(guān)鍵的是批發(fā)商和分銷(xiāo)商可以建立起相互依賴(lài)的利益共同體。區域市場(chǎng)差異明顯化是中國市場(chǎng)顯著(zhù)特點(diǎn)之一，這種市場(chǎng)特點(diǎn)為批發(fā)商進(jìn)行“品牌化”經(jīng)營(yíng)提供了有力的先決條件。

　　那么，如何來(lái)建立“品牌化”經(jīng)營(yíng)模式？很多咨詢(xún)公司和業(yè)內人士都建議批發(fā)商自己建立品牌，但筆者認為：此建議甚為不妥，因為建立品牌需要花費太多的精力和成本，同時(shí)品牌建立是一個(gè)系統的工作，不是一蹴而就的。批發(fā)商應該在服務(wù)體系方面做強做精，這樣才能形成自我的優(yōu)勢與特色。所以，批發(fā)商可以選擇代理現有的品牌進(jìn)行代理，當選擇的品牌在該區域運作成功后，可以再選擇代理第二個(gè)、第三個(gè)品牌，最后組建真正意義上的品牌營(yíng)銷(xiāo)公司。代理多個(gè)品牌不僅可以有效降低上游企業(yè)“削藩”帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，而且能夠通過(guò)無(wú)縫隙化的市場(chǎng)滲透實(shí)現對上下游的話(huà)語(yǔ)主動(dòng)權。目前服裝鞋類(lèi)等企業(yè)大多采取的這種模式，而且效果尚可。

　　第三種途徑：建立“渠道化”經(jīng)營(yíng)模式

　　渠道作為營(yíng)銷(xiāo)4P之一，其至關(guān)重要性是不言而喻的。沒(méi)有渠道，再好的產(chǎn)品也無(wú)法實(shí)現它的價(jià)值。因此，誰(shuí)掌握的渠道資源越多，誰(shuí)就能在殘酷的市場(chǎng)競爭中擁有更多的話(huà)語(yǔ)權和主動(dòng)權。作為家紡批發(fā)商，曾經(jīng)最引以為豪的便是為數眾多的銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)。但是在新一輪的市場(chǎng)競爭中，分銷(xiāo)商的紛紛倒戈，讓批發(fā)商失去了向上游企業(yè)直接叫板的資本。家紡批發(fā)商要想重現昔日的輝煌，掌握市場(chǎng)的主動(dòng)權，唯有重新構建穩定而健康的渠道網(wǎng)絡(luò )。在此，筆者比較推崇家電大賣(mài)場(chǎng)的渠道經(jīng)營(yíng)模式，因為家電與家紡在某些方面具有不少的相似性，比如家電和家紡都屬于耐用消費品范疇，相當一部分消費者都是出于婚慶、喬遷等購物動(dòng)機。蘇寧和國美作為家電行業(yè)兩大渠道運營(yíng)商，正是憑借著(zhù)完善的銷(xiāo)售渠道，實(shí)現了對上游企業(yè)和渠道資金的控制。

　　目前的家紡行業(yè)，已經(jīng)有為數不少的家紡批發(fā)商紛紛掀起了學(xué)習家電賣(mài)場(chǎng)經(jīng)營(yíng)模式的熱潮，較為成功的有四川紅棉紡家紡和吉林妞妞家紡等，他們的直營(yíng)終端門(mén)店數都已達到數十家，年銷(xiāo)售額高達數千萬(wàn)。渠道資源是一種稀缺資源，正是因為紅棉紡和妞妞家紡完全掌控了渠道資源，因此在與上游企業(yè)合作過(guò)程中掌握了主動(dòng)權，實(shí)現了資源聚集效應。家紡批發(fā)商要想真正實(shí)現“渠道化”經(jīng)營(yíng)模式，締造家紡大賣(mài)場(chǎng)連鎖王國，并非像很多客戶(hù)侃侃而談的那樣：找一個(gè)面積大的店面，整合幾個(gè)品牌就萬(wàn)事具備了。家紡大賣(mài)場(chǎng)是一個(gè)系統性比較強的整體項目，首先應該建立一套科學(xué)有效運營(yíng)體系，從選址、裝修、陳列、培訓、開(kāi)業(yè)、培訓、日常運營(yíng)等需要有科學(xué)的指導；其次需要構建一流的團隊，專(zhuān)業(yè)的人做專(zhuān)業(yè)的事才能把工作真正做好；最后還必須具備快速復制的能力，只有終端門(mén)店數量多了，才能最大限度的降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，并提高與上游企業(yè)談判的砝碼。

　　市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變，機會(huì )稍縱即逝。如果您積極的求新求變，或許還有把握命運的機會(huì )；但如果您墨守成規，那一定無(wú)法逃脫厄運的降臨。因此，家紡批發(fā)商唯有不斷創(chuàng )新、不斷改變才能適應風(fēng)云突變的家紡市場(chǎng)。專(zhuān)業(yè)化、品牌化抑或渠道化是家紡批發(fā)商生存危機下命運抉擇的三種方式，但不管是哪種方式，都必須以公司化運營(yíng)為前提，離開(kāi)了公司化運營(yíng)談模式，一切皆為空談。