2、率先開(kāi)發(fā)全產(chǎn)品線(xiàn)是制勝未來(lái)的關(guān)鍵

    是以單品打天下？還是采用全產(chǎn)品線(xiàn)制勝市場(chǎng)？對于家紡企業(yè)來(lái)說(shuō)，是一個(gè)性命攸關(guān)的問(wèn)題。我們先從相關(guān)行業(yè)的經(jīng)驗中，來(lái)看一看是否有經(jīng)驗可資借鑒。

    1995年前后，以茄克起家的閩南男裝面臨銷(xiāo)售瓶頸，七匹狼、柒牌等率先走出變革的道路，嘗試發(fā)展專(zhuān)賣(mài)事業(yè)，遂有了新的突破；但由于僅有單品優(yōu)勢，發(fā)展緩慢。

    2000年之后，隨著(zhù)專(zhuān)賣(mài)產(chǎn)品形態(tài)的逐漸完善，七匹狼開(kāi)發(fā)出中薄茄克、休閑襯衫、正裝襯衫、T恤、休閑褲、單西等南方強勢產(chǎn)品，同時(shí)其厚茄克、棉服、風(fēng)衣、毛衫等北方屬性的產(chǎn)品也日趨完善；

    因此，七匹狼南可在三亞生存，北可在漠河扎根，并且在中國的大部分地區得心應手，店

    鋪規模迅速擴大，不僅提前占據了店鋪資源，而且搶在其它版塊之前完成了品牌的綜合積累。

    七匹狼、柒牌等有了顯著(zhù)的終端競爭力，銷(xiāo)售呈現幾何倍數增長(cháng)。

    與此同時(shí)，在襯衫、西服等單品上沉寂多年、舉步維艱的利郎、才子等品牌也受到啟示，大力完善專(zhuān)賣(mài)產(chǎn)品結構，不僅走出了困境，而且成為后起之秀。2005年開(kāi)始，已在西褲（休閑褲）系列確立全國冠亞軍地位的九牧王、虎都開(kāi)始導入完善的專(zhuān)賣(mài)產(chǎn)品形態(tài)，遂又取得矚目突破。

    與男裝業(yè)異曲同工的是，為了滿(mǎn)足國內經(jīng)銷(xiāo)商開(kāi)設品牌專(zhuān)賣(mài)店的需要，出于豐富賣(mài)場(chǎng)的考慮，安踏也是在運動(dòng)鞋行業(yè)率先擴充產(chǎn)品線(xiàn)，做大運動(dòng)概念，采取增加服飾配件作為補充商品的延伸策略，使運動(dòng)服裝和配件成為產(chǎn)品線(xiàn)中銷(xiāo)售比例占到60%的產(chǎn)品，這樣就大大提升了企業(yè)的利潤來(lái)源。

    從服裝與運動(dòng)鞋服行業(yè)的經(jīng)驗當中，上海超限戰營(yíng)銷(xiāo)策劃機構總結出一條可資借鑒的規律，即：當一個(gè)行業(yè)在開(kāi)始的時(shí)候，每一個(gè)企業(yè)需要擁有一個(gè)拳頭產(chǎn)品，就象七匹狼的茄克、九牧王的西褲、才子的西裝。。。。。。

    但是，當這個(gè)行業(yè)已經(jīng)被開(kāi)發(fā)出來(lái)后，隨著(zhù)競爭對手的不斷進(jìn)入，大家在核心產(chǎn)品方面已經(jīng)不再擁有多少差異的時(shí)候，如果僅僅依靠單一的拳頭產(chǎn)品打天下，就容易陷入終端專(zhuān)賣(mài)形態(tài)不完整、終端空間與投資的浪費、利潤來(lái)源有限、不能滿(mǎn)足消費者的更豐富的需求等陷阱。這個(gè)時(shí)候，在拳頭產(chǎn)品的基礎上，不拘泥于已有的拳頭產(chǎn)品的范疇，開(kāi)發(fā)完整的產(chǎn)品線(xiàn)，從拳頭產(chǎn)品向其他相關(guān)門(mén)類(lèi)的產(chǎn)品線(xiàn)延伸，將成為領(lǐng)先市場(chǎng)的最重要競爭策略。

    就象七匹狼在茄克之外開(kāi)發(fā)襯衫、T恤、西裝，由茄克專(zhuān)家向商務(wù)男裝的轉型；就象九牧王在西褲之外開(kāi)發(fā)襯衫、西裝、T恤，由西褲專(zhuān)家向服飾專(zhuān)家的轉型；就象安踏在運動(dòng)鞋之外，重點(diǎn)開(kāi)發(fā)運動(dòng)服和配件，由運動(dòng)鞋專(zhuān)家向運動(dòng)用品專(zhuān)家的轉型。。。。。。

    對于家紡行業(yè)，這樣的全產(chǎn)品線(xiàn)開(kāi)發(fā)策略，合適嗎？我們先來(lái)看看行業(yè)內人士的論述和行為：

    羅萊老總薛偉成認為：“毛巾、床單、枕套這些家紡產(chǎn)品，在中國更像是‘耐用消費品’，能走的量又有多少呢？”在這樣的行業(yè)判斷之下，羅萊多年來(lái)展開(kāi)了多品牌、壟斷渠道資源和在床品之外再開(kāi)發(fā)床墊、靠墊、地毯以及浴室家紡用品等配套產(chǎn)品的策略。

    富安娜呢？富安娜已經(jīng)提前啟動(dòng)“大家居”的整體規劃運營(yíng)。公司提出定位于中高端客戶(hù)的“大

    家紡”概念，產(chǎn)品主要以套件、被芯、枕芯等床上用品為主，同時(shí)研發(fā)設計床墊、靠墊、簾幔、地毯以及浴室家紡用品等配套產(chǎn)品。從單一的床上用品產(chǎn)品線(xiàn)全面擴展到整體家庭室內裝飾家居用品產(chǎn)品線(xiàn)，并嘗試在全國主要城市設立“大家居”的形象店，終端上的每一套產(chǎn)品都不是簡(jiǎn)單地組合，而是使睡衣、窗簾、桌布、餐具、拖鞋等家具，在設計或展示上都保持統一性。

    通過(guò)羅萊、富安娜這些領(lǐng)導品牌的動(dòng)作，我們發(fā)現，開(kāi)發(fā)全產(chǎn)品線(xiàn)，使企業(yè)從床品專(zhuān)家向大家紡專(zhuān)家轉型，這是一些領(lǐng)先型家紡企業(yè)下一步需要走的路。這樣的路徑選擇，不僅僅在于要趕超領(lǐng)先企業(yè)，更為重要的，是家紡行業(yè)的市場(chǎng)現實(shí)，要求我們這樣做。

    家紡行業(yè)一般被劃分為三個(gè)子行業(yè)，即窗簾布藝行業(yè)、床品行業(yè)和家飾品行業(yè)，這三個(gè)子品類(lèi)的產(chǎn)品在一個(gè)企業(yè)中基本不同時(shí)生產(chǎn)，并不在一個(gè)終端內銷(xiāo)售。床品行業(yè)的主要產(chǎn)品就是套件、被芯和枕芯，最多再增加一些毛巾、枕巾和睡衣之類(lèi)，但增加的這些小件其陳列量和銷(xiāo)售量都極低。

    這樣的品類(lèi)劃分，造成的第一個(gè)后果是不能實(shí)現客流共享。

    我們知道，最容易積聚日�？土鞯氖切〖�家飾品，最容易積聚新居布置客流的是窗簾布藝，而床品的積客功能并不是太強，而且床品還有固定的淡旺季之分，家飾品和窗簾布藝的缺失，使得床品終端失去了最為寶貴的日�？土骱筒糠中戮涌土�，剩下來(lái)的，只是少部分新居和婚慶人群。

    第二個(gè)后果，則是使得床品成為耐用消費品的特征更加明顯，消費頻率更低。

    床品消費的人群主要集中在新居和婚慶，而這樣的人群往往是一次性購買(mǎi)，之后很難再有第二次購買(mǎi)，形成不了象快消品那樣的反復購買(mǎi)，專(zhuān)賣(mài)店日常特別是淡季的客流就無(wú)法保障；商場(chǎng)呢，雖然有客流，但是分流到床品樓層的太少，這樣就使得目前床品的單店效率大大降低，這也是目前很多床品專(zhuān)賣(mài)店和商場(chǎng)專(zhuān)柜經(jīng)營(yíng)難以贏(yíng)利的重要原因。因為產(chǎn)品線(xiàn)的單一，造成了終端利潤來(lái)源的途徑太少。

    所以，為了實(shí)現客流共享、提高顧客進(jìn)店率、提高顧客消費頻率、實(shí)現終端真正贏(yíng)利，打破床品單一產(chǎn)品的限制，融合窗簾布藝和家飾品，通過(guò)品類(lèi)組合，實(shí)現整體家紡的一站式購買(mǎi)，是未來(lái)家紡企業(yè)的可選之路。

    當然，要整合大家紡，我們的企業(yè)就需要在資金投入、生產(chǎn)管理和未來(lái)的供應鏈管理方面，下大功夫，這樣的功夫，也并不是每一個(gè)家紡企業(yè)都能夠有實(shí)力下得了的，各個(gè)家紡企業(yè)，應該圍繞自己的資源和優(yōu)勢，做出符合企業(yè)本身情況的模式來(lái)。

    在這方面，紅豆家紡就根據紅豆已經(jīng)擁有成熟的服裝、地毯和家紡的實(shí)際情況，制定出集內衣、家居服、家紡和地毯為一體的生活館終端模式，走出了可喜的一步。

    為了建設大家紡生產(chǎn)能力，富安娜、羅萊等領(lǐng)先品牌，都做出了巨大的投資。

    富安娜建有深圳南山家紡生產(chǎn)基地、深圳龍華家紡生產(chǎn)基地和江蘇常熟家紡生產(chǎn)基地等三大生產(chǎn)基地。

    羅萊2005年在江蘇南通新建的工業(yè)園投產(chǎn)，產(chǎn)值規模達8億元左右，同時(shí)還利用長(cháng)三角的產(chǎn)業(yè)資源優(yōu)勢，發(fā)展外協(xié)生產(chǎn)，增加產(chǎn)能的彈性空間；羅萊上市以后，擬利用募集資金21,704.10萬(wàn)元投資建設“南通家紡生產(chǎn)基地擴建項目”。該項目達產(chǎn)后每年將新增標準套件120萬(wàn)套、被芯160萬(wàn)條、枕芯220萬(wàn)只的產(chǎn)能。