羅萊家紡：渠道為本  

　　金融危機來(lái)了，很多靠外銷(xiāo)維持生存的紡織企業(yè)被迫轉型，甚至歇業(yè)。羅萊從創(chuàng )辦之初就瞄準了內需市場(chǎng)，練就出一套管理渠道的好功夫。

　　文 | 本刊記者 何寬

　　國家出臺十大產(chǎn)業(yè)振興規劃的時(shí)候，薛偉成只是大概瀏覽了一下與紡織相關(guān)的內容，政策性的利好并不在他的計劃之內，他對此也并不抱有太大希望。在薛偉成的計劃里，羅萊原本計劃在 2008 年底完成上市，這一年他正好50歲，知天命的年齡，上市無(wú)疑是他人生最大的壽禮。不過(guò)金融危機徹底打亂他的計劃。壽禮泡了湯，薛偉成有些郁悶，但是放眼望去，整個(gè)家紡行業(yè)在此次危機中死傷慘重，羅萊還算在危機保持穩定增長(cháng)，這樣的局面讓薛偉

　　成多少有些心寬。再說(shuō)51歲也是人生的一個(gè)新起點(diǎn)。

　　在家紡企業(yè)，薛偉成可能是少數幾個(gè)認為2009年是一個(gè)新起點(diǎn)的人。中國海關(guān)總署最新統計的數據顯示，2008 年全年中國紡織品服裝出口總額1851.6億美元，同比增長(cháng)8.1％，增速較前幾年下滑一半。這讓許多紡織企業(yè)的老板寢食難安。孚日家紡、江蘇陽(yáng)光等家紡企業(yè)干脆放棄原有陣地，轉型做起了太陽(yáng)能。

　　金融危機來(lái)了，很多同行被迫轉型，甚至歇業(yè)。但羅萊一開(kāi)始就瞄準了內需市場(chǎng)。2008 年，羅萊的銷(xiāo)售額有11億元，是第一家在國內市場(chǎng)銷(xiāo)售額突破 10 億元的家紡企業(yè)，其中出口額所占不到 2000萬(wàn)元。

　　經(jīng)營(yíng)稀缺資源

　　薛偉成早在1992年創(chuàng )業(yè)之初就把發(fā)展方向鎖定在品牌和渠道建設上。他認為，掌控一個(gè)行業(yè)的稀缺資源就是掌控這個(gè)行業(yè)主動(dòng)權，而品牌和渠道就是家紡行業(yè)最稀缺的�！笆�油是稀缺資源，它是不可再生的。但是面料并不是稀缺資源，它是再生資源。掌控這樣的資源沒(méi)什么用，這家面料不行你可以挑另一家。但是品牌和渠道就不一樣，對紡織行業(yè)就是稀缺資源，沒(méi)有這些就無(wú)法生存�！毖�偉成說(shuō)。

　　1998 年，鄭州亞細亞商場(chǎng)陷入巨虧，掀開(kāi)國內傳統百貨業(yè)的蕭條，羅萊經(jīng)營(yíng)多年的直營(yíng)專(zhuān)柜模式遭遇危機，僅亞細亞一家就有100多萬(wàn)元貨款無(wú)法收回。那時(shí)候，連鎖專(zhuān)賣(mài)剛剛被引入中國，通過(guò)品牌特許授權、依靠加盟商實(shí)現網(wǎng)絡(luò )擴張的新型業(yè)態(tài)引起薛偉成的注意。薛偉成大膽采用了這種新型業(yè)態(tài)進(jìn)行渠道擴張，許多曾經(jīng)的羅萊批發(fā)商在那之后變成了鐵桿加盟商，羅萊的品牌和渠道迅速鋪開(kāi)。

　　2004年，國內家紡消費市場(chǎng)迅速增長(cháng)，外資家紡品牌加速搶灘中國市場(chǎng)。外資企業(yè)成熟的運營(yíng)模式和優(yōu)秀的包裝設計在本土市場(chǎng)顯出優(yōu)勢，薛偉成覺(jué)得如果硬性競爭，勝敗難定。薛偉成調整路線(xiàn)，用自己經(jīng)營(yíng)多年的成熟渠道作為籌碼與外資品牌詳談合作事宜，以代理身份切入高端市場(chǎng)。薛偉成認為，這種資源交換既避免了惡性競爭，羅萊還從這些外資品牌身上學(xué)到了不少東西，這讓他對品牌經(jīng)營(yíng)和產(chǎn)品研發(fā)的理解都更深了一層，一石二鳥(niǎo)。此后羅萊代理了澳大利亞喜來(lái)登、美國迪斯尼、法國尚瑪可、意大利意歐戀娜等多個(gè)國際知名家紡品牌。

　　截至2008 年6 月30 日，羅萊在全國31 個(gè)�。ㄖ陛犑�、自治區）的400 多個(gè)城市以特許加盟連鎖模式開(kāi)拓了547 個(gè)加盟商，建立了1301 個(gè)銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)，其中專(zhuān)賣(mài)店 610 個(gè)，商場(chǎng)專(zhuān)柜 691 個(gè)。羅萊旗下發(fā)展至13個(gè)品牌（包括自有品牌和代理品牌在內），成為了業(yè)內公認的“品牌聯(lián)合國”，規模位居行業(yè)第一。

　　渠道管理的挑戰

　　不過(guò)攤子大了，管理起來(lái)也很頭疼。加盟商的能力有強有弱，羅萊承諾要給加盟商一定的投入并且首先讓他們贏(yíng)利，這就是一筆很大的開(kāi)支。如果加盟商嘗到了甜頭，他們愿意合作，管理起來(lái)也很容易，但如果加盟商一直不賺錢(qián)，羅萊就會(huì )拿它很頭疼，管理起來(lái)對方也不愿意配合�！扒�道管理其實(shí)就是人的管理，它不像紡織機械，機器是死的，我們的‘機器’畢竟是活的，必須要溝通�！�

　　為了解決渠道管理問(wèn)題，薛偉成派專(zhuān)人專(zhuān)車(chē)，每個(gè)省份安排數人督導指導，或者直接請業(yè)務(wù)經(jīng)理幫助加盟商，對他們進(jìn)行培訓，告訴他們如何陳列產(chǎn)品、如何導購等。薛偉成還將一批擁有經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)和管理經(jīng)驗的加盟商聚集到一起組成企業(yè)大客戶(hù)俱樂(lè )部，參與公司日常經(jīng)營(yíng)策略的制定，凝聚渠道核心成員的向心力。每年的“羅萊人生”大客戶(hù)論壇，薛偉成都會(huì )邀請成功加盟伙伴上臺分享經(jīng)營(yíng)案例和心得體會(huì )。在硬件配置上，羅萊與神州數碼合作引進(jìn)ERP管理系統，每個(gè)門(mén)店進(jìn)了多少貨，銷(xiāo)售了多少，還剩多少，每個(gè)加盟商的情況，薛偉成都能在第一時(shí)間了解到，以前經(jīng)常發(fā)生的串號、串色情況也幾乎消失了。

　　在開(kāi)店方面，薛偉成也有自己的一套。在比較過(guò)一線(xiàn)城市與二線(xiàn)城市的店面經(jīng)營(yíng)狀況以后，薛偉成發(fā)現一線(xiàn)城市的店面經(jīng)營(yíng)難度普遍比二線(xiàn)城市大。主要是因為各項成本偏高，大城市的商場(chǎng)非常強勢。要在中心地段拿下一塊店面也不容易，而即便強行開(kāi)店，也很難覆蓋整個(gè)城區，形成規�；�效應。反復研究后，薛偉成決定采取一線(xiàn)城市開(kāi)大店，二線(xiàn)城市開(kāi)多店的市場(chǎng)策略，開(kāi)店形態(tài)走“百貨+專(zhuān)賣(mài)”的多元化道路。這樣做，一是為了塑造品牌，二是加盟渠道已經(jīng)接近飽和，傳統百貨的復蘇提供了新的市場(chǎng)空間，復合業(yè)態(tài)是家紡渠道的升級之路。