1991年的第一次變革：企業(yè)戰略轉型，從一間國有小商店轉變?yōu)橐粋�(gè)由品牌引領(lǐng)的“虛擬聯(lián)合體”。隨著(zhù)恒源祥品牌誕生，恒源祥圍繞品牌與上游加盟工廠(chǎng)建立戰略聯(lián)盟，構建了特許經(jīng)營(yíng)的運作模式，恒源祥品牌在這個(gè)階段的成功運營(yíng)，使恒源祥手編毛線(xiàn)在短短的五年中成為中國也是世界上最大的手編毛線(xiàn)產(chǎn)銷(xiāo)企業(yè)。

　　1998年的第二次變革：品牌延伸轉型，從一個(gè)單一的毛線(xiàn)企業(yè)轉變?yōu)槎鄻I(yè)務(wù)線(xiàn)企業(yè)，確立了現代恒源祥的產(chǎn)業(yè)框架。手編毛線(xiàn)所創(chuàng )造的利潤空間，已經(jīng)無(wú)法支撐一個(gè)市場(chǎng)的品牌，在手編毛線(xiàn)領(lǐng)域取得的巨大成功使恒源祥擁有了向其它產(chǎn)業(yè)拓展的基礎。1998年恒源祥正式向紡織行業(yè)中的針織、服裝、家用紡織品，以及相關(guān)的羊毛洗滌劑產(chǎn)業(yè)進(jìn)行延伸。

　　2001年開(kāi)始的第三次變革：企業(yè)體制轉型，由國有主導型企業(yè)向民營(yíng)主導型企業(yè)轉變。這一年2月，恒源祥完成了MBO，劉瑞旗成為了恒源祥品牌和眾多業(yè)務(wù)的主要控制人。在恒源祥品牌上付出了自己最好的14個(gè)青春年華、把恒源祥品牌做大的劉瑞旗，終于徹底改變了“創(chuàng )業(yè)者無(wú)法掌控自己命運”的局面，可以按照自己的意志和決策來(lái)經(jīng)營(yíng)恒源祥品牌了。

　　2005年開(kāi)始的第四次變革：企業(yè)定位轉型，由商品制造、銷(xiāo)售類(lèi)企業(yè)向品牌經(jīng)營(yíng)型企業(yè)轉變。2005年年底，恒源祥正式成為2008年北京奧運會(huì )贊助商，借助奧運會(huì )這個(gè)平臺實(shí)現新一輪的轉型。恒源祥集團公司的業(yè)務(wù)定位，最終是一家擁有市場(chǎng)消費品牌的戰略、運營(yíng)、咨詢(xún)顧問(wèn)公司。這次轉型將使恒源祥走出紡織行業(yè)，恒源祥的能力從單純地把恒源祥的產(chǎn)業(yè)放大，轉變?yōu)閷⒔?jīng)營(yíng)恒源祥品牌的能力放大。

　　恒源祥在20年中為何專(zhuān)注品牌經(jīng)營(yíng)？

　　劉瑞旗說(shuō)，“當市場(chǎng)繁榮、產(chǎn)品發(fā)展到同質(zhì)化的階段，產(chǎn)品唯一可區分的就是品牌”，而品牌的好與壞是以消費者的認同來(lái)區分，是以消費者心理的標準，得到心理的滿(mǎn)足程度來(lái)區分，所以企業(yè)的發(fā)展要考慮到滿(mǎn)足消費者心理需要。

　　消費者為什么要消費品牌呢？劉瑞旗給記者形象地舉例，一位朋友向身邊的一個(gè)帶表的人詢(xún)問(wèn)具體時(shí)間，那位帶表的人沒(méi)有直接回答，而是把帶著(zhù)勞力士手表的胳膊直接伸到他面前，“在這里，你看吧”。那位帶表的人在告訴對方時(shí)間的同時(shí)，也在呈現自己的消費實(shí)力和品牌消費傾向。

　　劉瑞旗分析，現在消費者的潮流是在為別人的認同在消費。消費者的需求是分三類(lèi)的，最初是生理的需求，接下來(lái)是心理的需求，最后就是精神需求，也就是情感需求，對品牌需求的最高境界就是情感需求。

　　而據一項國際調查顯示，現在越來(lái)越多的全球消費者會(huì )把50%以上的收入用于滿(mǎn)足精神、文化的需要，這意味著(zhù)品牌經(jīng)營(yíng)將具有無(wú)限的市場(chǎng)潛力。同時(shí)，從國際產(chǎn)業(yè)鏈分工來(lái)看，品牌、研發(fā)、設計、銷(xiāo)售和制造等環(huán)節在總利潤的分割比重，制造分割的利潤最薄，而品牌不僅分割的利潤比重最豐厚，而且在產(chǎn)業(yè)鏈中還占據著(zhù)主導權。

　　“我們曾經(jīng)對世界100個(gè)最著(zhù)名的品牌進(jìn)行研究，發(fā)現其中有84個(gè)是花了超過(guò)50年以上時(shí)間建立的”，劉瑞旗分析說(shuō)，他們得出了兩個(gè)成功的模式：一是一種全新的技術(shù)的變革，還有就是連鎖經(jīng)營(yíng)模式的發(fā)展，這兩種方法使一些品牌用了50年不到的時(shí)間成為世界最著(zhù)名的品牌。除此之外其它企業(yè)都花了50年以上的時(shí)間，這說(shuō)明品牌的成功是需要有耐心的。

　　“這些都是恒源祥公司20年長(cháng)期專(zhuān)注品牌經(jīng)營(yíng)的原因”，劉瑞旗說(shuō)。

　　 “聯(lián)合體”循環(huán)的支點(diǎn)：經(jīng)營(yíng)品牌的能力

　　如今，恒源祥已經(jīng)把品牌經(jīng)營(yíng)的理念深深地植入到“聯(lián)合體”的每一個(gè)成員中了。

　　在聯(lián)合體內部，有一個(gè)《恒源祥聯(lián)合體共同綱領(lǐng)》。在這份1000字左右的文件中，出現次數最多的詞組是“品牌”、“品牌價(jià)值”，共同綱領(lǐng)從頭到尾貫穿著(zhù)“提升品牌”、“品牌價(jià)值最大化”的理念。

　　恒源祥聯(lián)合體共同綱領(lǐng)開(kāi)宗明義地提出，“恒源祥集團歷經(jīng)多年的發(fā)展實(shí)踐證明：恒源祥的品牌是我們的最大財富，消費者是我們的最大利益相關(guān)者�！彼�有恒源祥聯(lián)合體成員都應為“品牌價(jià)值”提升做出承諾、做出努力，為品牌價(jià)值的傳遞和傳播承擔應有的責任和義務(wù)。所有恒源祥聯(lián)合體成員都應擔負起努力使品牌價(jià)值和效益最大化的使命。一切有損品牌的行為都被視為錯誤。

　　這份外界難以見(jiàn)到的《恒源祥聯(lián)合體共同綱領(lǐng)》主要包括三個(gè)內涵：恒源祥的任務(wù)是品牌價(jià)值最大化；品牌極大地授權給每一個(gè)加盟恒源祥聯(lián)合體的成員；對違背聯(lián)合體共同綱領(lǐng)的成員進(jìn)行強勢制約。最后，共同綱領(lǐng)說(shuō)“創(chuàng )造品牌價(jià)值、實(shí)現品牌價(jià)值最大化，是支撐我們共同的事業(yè)長(cháng)久發(fā)展的有效途徑”。

　　恒源祥集團首席運營(yíng)官張欣說(shuō)，集團在每次聯(lián)合體的全國大會(huì )上都會(huì )強調，集團的工作一切圍繞品牌，一切圍繞消費者謀發(fā)展。未來(lái)恒源祥只為恒源祥品牌買(mǎi)單、只為消費者買(mǎi)單。恒源祥工作的重點(diǎn)和核心是不斷地實(shí)現品牌價(jià)值最大化，為消費者創(chuàng )造價(jià)值。

　　“如果哪一天你擁有了全世界最好的品牌——比如可口可樂(lè )，你自己有能力讓它繼續輝煌100年嗎”？劉瑞旗經(jīng)常用這樣的反問(wèn)來(lái)說(shuō)明這樣一個(gè)觀(guān)點(diǎn)：一家企業(yè)問(wèn)題的癥結或許不在行業(yè)上，也不在品牌本身，而在自身經(jīng)營(yíng)品牌的能力。

　　劉瑞旗說(shuō)，現階段恒源祥發(fā)展的關(guān)鍵在于繼續提升經(jīng)營(yíng)品牌的能力，這種能力概括為“在創(chuàng )造品牌價(jià)值的過(guò)程中實(shí)現品牌價(jià)值，并在實(shí)現品牌價(jià)值的過(guò)程中創(chuàng )造新的品牌價(jià)值”，但是究竟如何實(shí)現這一循環(huán)，尤其是循環(huán)的開(kāi)端——創(chuàng )造品牌價(jià)值。

　　“做品牌必須要有三種能力”，劉瑞旗拋出了自己的見(jiàn)解。

　　第一， 必須要有創(chuàng )新和創(chuàng )造第一的能力。因為根據“品牌的原理”，品牌是消費者的記

　　憶，消費者只能記住第一不能記住第二，與其做100件第二的事不如做1件第一的事。比如，世界最高的山峰全世界都知道，第二座山峰呢？幾乎沒(méi)有人知道，盡管它們的差距只有200米。我國第一個(gè)拿到奧運冠軍的是誰(shuí)？許海峰。第二個(gè)是誰(shuí)呢？沒(méi)人記住他。你只有做第一，不斷地創(chuàng )新和創(chuàng )造第一，才能在市場(chǎng)立足。

　　“尋找第一的資源”是恒源祥一貫的追求：比如，在廣告推廣方面，恒源祥是第一個(gè)在央視推出5秒時(shí)段廣告的企業(yè)；在科研和生產(chǎn)方面，恒源祥購買(mǎi)了世界上最細的羊毛；在品牌五感研究方面，恒源祥尋找的都是國外最權威的機構；在體育贊助方面，恒源祥在1995年找到了奧運會(huì )這個(gè)舞臺……總之，在與經(jīng)營(yíng)品牌相關(guān)的各個(gè)方面，都要使用第一的資源。

　　第二，必須要有把有形資產(chǎn)和無(wú)形資產(chǎn)整合放大的能力�，F在，絕大多數人的觀(guān)念是把構成物質(zhì)的有形資產(chǎn)認為是自己的財富，例如廠(chǎng)房、設備。在我看來(lái)，這些不是財富，而是成本，凡是物質(zhì)的東西都是成本。那什么是財富呢？只有當建立起了無(wú)形資產(chǎn)，并鍛煉出了自己運營(yíng)無(wú)形資產(chǎn)能力的時(shí)候，才是真正長(cháng)遠意義上的財富，各方有形的資源就可以為己所用。

　　第三，必須要有把資本資產(chǎn)和智慧資產(chǎn)運營(yíng)和變現的能力。知識和智慧資產(chǎn)，是運營(yíng)無(wú)形和有形資產(chǎn)的核心能力。即在把握消費者需求趨勢的基礎上，用智慧來(lái)創(chuàng )造第一，并形成自己的無(wú)形資產(chǎn)，再用自己的智慧運營(yíng)無(wú)形和有形資產(chǎn)，獲得自己的利潤。

　　目前，不僅很多企業(yè)想加入恒源祥聯(lián)合體，還有企業(yè)想把企業(yè)資產(chǎn)無(wú)償并入。曾經(jīng)一家有數千員工的國營(yíng)紡織企業(yè)老總找到劉瑞旗，希望將企業(yè)剝離干凈后并入恒源祥集團，并由恒源祥集團占51%的大股，而這家企業(yè)的凈資產(chǎn)就有7000多萬(wàn)元。

　　“一流品牌一定要去一流的舞臺上去呈現自己，我們下一個(gè)贊助的目標是足球世界杯”， 劉瑞旗興奮地告訴記者。他的辦公室寬大、古色古香，明清家具上擺滿(mǎn)了他收藏的圖書(shū)、古董，他愜意地沏茶完畢，走向辦公桌，隨手從抽屜里拿出了他已經(jīng)搜集到的世界杯資料，“2010年南非世界杯，三級贊助商的門(mén)檻是4000萬(wàn)美元，二級贊助商的門(mén)檻是7500萬(wàn)美元，恒源祥一定要盡快實(shí)現這個(gè)夢(mèng)想，否則門(mén)檻越來(lái)越高了… …”

　　品牌憑什么持續引領(lǐng)消費者

　　 ——三次“跨洋品牌追尋”

　　“我們是誰(shuí)？我們在哪？我們往何處去？”這個(gè)形而上學(xué)的人生命題，也是恒源祥一直在思考的一個(gè)深奧的企業(yè)命題：那些世界頂極品牌是如何打造出來(lái)的？他們是如何贏(yíng)得消費者的長(cháng)久喜愛(ài)的？

　　除了不斷拷問(wèn)自己外，恒源祥掌門(mén)人劉瑞旗還把目光投向了全球那些成功的企業(yè)，瞄準了全球頂極品牌的集中地——美國，企圖尋找相似的答案和軌跡。于是，先后有了2006年、2007年、2008年共三次、每次為期十多天的“跨洋品牌追尋”。