五年前，還是個(gè)毛頭小伙子的張建，曾經(jīng)在深圳羽光家紡的專(zhuān)賣(mài)店做過(guò)幾年的店長(cháng)，積累了店面管理和銷(xiāo)售方面的經(jīng)驗，后來(lái)張建就跟羽光家紡董事長(cháng)錢(qián)士成提出想創(chuàng )業(yè)的想法。錢(qián)士成也想留住這樣的人才，在總部的幫助下，張建隨后在昆明開(kāi)設了一家羽光家紡加盟店。幾年下來(lái)，張建在云南幾個(gè)州縣已經(jīng)開(kāi)了5家羽光家紡的連鎖專(zhuān)賣(mài)店，并且一直都保持穩定的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)。到今年年初，張建所擁有的專(zhuān)賣(mài)店年配貨量已經(jīng)超過(guò)500萬(wàn)元。后來(lái)，按照這種模式，羽光家紡又陸續發(fā)展了七八十家加盟店，加盟者都是企業(yè)內部的員工，且多是一線(xiàn)的銷(xiāo)售和導購出身的員工。這也就是家紡行業(yè)渠道拓展里獨有的“羽光模式”。

　　瞄準中端市場(chǎng)
　　
　　近五年來(lái)，家紡行業(yè)一直都是國內增長(cháng)最快的行業(yè)之一，每年以20%以上的速度遞增，也涌現出了像羅萊、富安娜、夢(mèng)潔、水星等知名的家紡品牌。但是這個(gè)行業(yè)目前的競爭格局非常分散，任何一個(gè)知名品牌所占的市場(chǎng)份額都很小，難以形成龍頭企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
　　
　　而行業(yè)的知名品牌多數都是因為起步較早，率先啟動(dòng)了品牌戰略，請明星代言，投放大量的廣告，然后啟動(dòng)加盟招商，從而確定了行業(yè)的領(lǐng)先地位。但是即便這樣，市場(chǎng)前三名的家紡企業(yè)的市場(chǎng)占有率總和也不超過(guò)10%。
　　
　　“家紡產(chǎn)品是生活必須品，但是因為行業(yè)還處于發(fā)展的初期階段，市場(chǎng)比較分散。消費者在家紡的消費方面還處于升級階段，越來(lái)越多的消費者開(kāi)始對家紡產(chǎn)品提出更高的消費需求，更新?lián)Q代的頻率也在加快，這就給了家紡市場(chǎng)更大的發(fā)展空間�！卞X(qián)士成認為。
　　
　　以羅萊、富安娜、夢(mèng)潔為代表的三大品牌主打高端市場(chǎng)，渠道主要選擇在高檔百貨或者自營(yíng)的專(zhuān)賣(mài)店，客單價(jià)都在800元以上，主要面對的是高端用戶(hù)，但是這塊的市場(chǎng)其實(shí)并不大；更大的則是中端市場(chǎng)，像羽光家紡這樣主打中端市場(chǎng)的家紡品牌同樣有很大的市場(chǎng)空間。幾年來(lái)，羽光家紡就在沃爾瑪、大潤發(fā)、家樂(lè )福開(kāi)設了幾百家連鎖專(zhuān)賣(mài)店，營(yíng)業(yè)面積超過(guò)3萬(wàn)平方米，由于定位準確，價(jià)格合理，產(chǎn)品質(zhì)量有保障，這些位于大賣(mài)場(chǎng)的專(zhuān)賣(mài)店反而生意穩定，不盈利的店面比例非常低。
　　
　　錢(qián)士成告訴《中國經(jīng)營(yíng)報》記者，2006年開(kāi)始，羽光家紡就成為沃爾瑪的供應商，并進(jìn)駐沃爾瑪開(kāi)專(zhuān)賣(mài)店和專(zhuān)柜，此后，又成為大潤發(fā)、家樂(lè )福的家紡產(chǎn)品一級戰略供應商和金牌合作商，借助沃爾瑪、大潤發(fā)這樣的大渠道的拓展，對羽光的品牌有了一個(gè)明顯的提升。
　　
　　而在店面體驗這一環(huán)節，羽光家紡主打個(gè)性化整體服務(wù)，充分考慮到顧客對整體裝飾、舒適度和氛圍搭配的需求，可以滿(mǎn)足不同的顧客在不同氛圍、不同場(chǎng)景甚至不同時(shí)間與季節的要求。
　　
　　不求快，只求盈利
　　
　　2006年以后中國家紡業(yè)出現了三家上市公司：羅萊、夢(mèng)潔、富安娜；還有銷(xiāo)量十大家：水星、凱盛等。在這個(gè)階段，其實(shí)是很多家紡企業(yè)都在國內迅速圈地建終端，整個(gè)行業(yè)當時(shí)有一句最經(jīng)典的話(huà)語(yǔ)常掛在嘴邊，那就是多開(kāi)店，快開(kāi)店，開(kāi)大店，例如，羅萊大概有3000多家店面，富安娜2000家左右，水星2000多家。

　　在這種高速擴展渠道的背后，其實(shí)是渠道數量的虛高。因為擴展速度過(guò)快，很多店面在選址、資金實(shí)力、運營(yíng)管理、培訓等方面都做的不到位，這就導致很多店面倉促開(kāi)業(yè)，但是業(yè)績(jì)不佳，最后關(guān)張。這幾年家紡行業(yè)關(guān)店率比較高。錢(qián)士成認為這樣的渠道擴展策略其實(shí)對于品牌的損傷很大。目前，所有羽光家紡專(zhuān)賣(mài)店都非常強調單店盈利能力，虧損店面一直嚴格控制在10%以下。
　　
　　自品牌創(chuàng )立十年來(lái)，羽光家紡在渠道的拓展方面一直都堅持穩健的策略，一方面以直營(yíng)為主，與沃爾瑪、大潤發(fā)這樣的大賣(mài)場(chǎng)結成戰略合作關(guān)系，建立大賣(mài)場(chǎng)的專(zhuān)營(yíng)店，穩定的客源加上良好的產(chǎn)品品質(zhì)和合理的價(jià)格，讓整體的經(jīng)營(yíng)比較穩定；另外就是謹慎的發(fā)展加盟業(yè)務(wù)，前幾年主要通過(guò)內部員工創(chuàng )業(yè)的方式發(fā)展一批加盟。
　　
　　錢(qián)士成覺(jué)得拓展渠道的成敗，選址、加盟商的資金實(shí)力、后續的管理運營(yíng)都非常重要，而企業(yè)內部員工出去創(chuàng )業(yè)，選擇羽光家紡的加盟項目，確實(shí)有一定的優(yōu)勢，他們熟悉產(chǎn)品，熟悉銷(xiāo)售，知道如何找對的店面，再加上后期羽光運營(yíng)團隊的幫助和支持，這樣的加盟項目就很容易獲得成功。
　　
　　因此，在做了四五年的沉淀和積累，并對羽光品牌形象進(jìn)行全面升級之后，羽光家紡開(kāi)始在全國范圍進(jìn)行加盟業(yè)務(wù)�？紤]到成功率，羽光總部今年只發(fā)展30個(gè)區域的單店加盟項目，區域代理額僅限3～5位。
　　
　　很多家紡企業(yè)都走過(guò)了請明星做代言、大量投放廣告、招商三步曲這樣一個(gè)路徑，但是錢(qián)士成希望先占據渠道，形成一個(gè)面，再開(kāi)始品牌拉動(dòng)的工作。在這個(gè)終端為王的時(shí)代，他覺(jué)得這樣的做法，才能為所有加盟羽光家紡的投資者獲得一個(gè)更好的收益。
　　
　　析易國際商業(yè)模式研究院點(diǎn)評
　　
　　警惕穩健變保守
　　
　　定位于中端用戶(hù)的羽光家紡，用內生性的加盟方式穩健拓展渠道，再加上與大型超市合作，并多方面增強顧客的購物體驗，使得羽光家紡成功在行業(yè)中謀得了一席之地。
　　
　　但我們看到，隨著(zhù)羅萊、夢(mèng)潔、富安娜相繼上市，家紡行業(yè)進(jìn)入了資本競爭時(shí)代，他們攜資本之力在全國市場(chǎng)跑馬圈地，原來(lái)非常分散的格局，逐步整合為行業(yè)巨頭間的競爭。由此，家紡行業(yè)的競爭已經(jīng)從產(chǎn)品競爭、渠道競爭，提升到資本競爭時(shí)期，在這種趨勢下，許多像羽光家紡一樣的企業(yè)，若不能加入到市場(chǎng)競爭的第一流梯隊，被迫成為二三流后，企業(yè)很可能淪落為加工服務(wù)企業(yè)或被市場(chǎng)吞沒(méi)。
　　
　　我們雖認同以穩健擴張策略保障單店盈利的思路，但需要警惕的是：羽光家紡若太求穩健，往往就會(huì )滑向保守，很可能就會(huì )錯失家紡行業(yè)高速發(fā)展的歷史機遇。
　　
　　還有，羽光家紡的發(fā)展路徑是先占據渠道，形成一個(gè)面，再開(kāi)始品牌拉動(dòng)工作也有待商榷。這種做法看似能節省傳播成本，但我們認為，品牌與渠道可比作一個(gè)硬幣的兩面，品牌提升則渠道容易建立，渠道擴張也可以有效提升品牌，二者相輔相成互相促進(jìn)。羽光家紡原來(lái)是企業(yè)人員內部創(chuàng )業(yè)，員工對企業(yè)的認同，一定程度上降低了加盟商對品牌的要求；現在其開(kāi)始在全國范圍內進(jìn)行加盟拓展渠道，沒(méi)有品牌支撐的渠道拓展，難度無(wú)疑大得多。
　　
　　許多經(jīng)驗證明，一面擴展渠道，一面樹(shù)立品牌，兩條腿走路可能讓羽光家紡走得更快。