用七分的資源復制成功，用三分的資源兼顧本土化。宜家印證了這個(gè)國際化的黃金律。在海外開(kāi)連鎖店的時(shí)候，他們必須改變那些他們賴(lài)以成功的策略。當然，所有企業(yè)在全球化的時(shí)候，都會(huì )遇到這種困境，但是零售業(yè)更為突出，因為零售業(yè)是一種最貼近客戶(hù)的生意。所以，零售運營(yíng)商們必須快速調整戰略，以適應本地的特性。游戲的陷阱是，在本地化的同時(shí)，不能改變那些讓我們成功的基石。

　　1985年，宜家進(jìn)入美國市場(chǎng)，到1990年在美國開(kāi)了6家分店，但成熟的美國消費者卻不買(mǎi)宜家這個(gè)名牌的賬。宜家的設計美國人接受不了，比如，美國的房間大，而宜家的床太窄；廚房的碗柜太淺，容納不下美國人裝比薩的大盤(pán)子；衣櫥的抽屜淺，毛衣根本擺不下。同時(shí)，宜家用公分來(lái)衡量長(cháng)度，美國人卻用英制的尺寸。經(jīng)過(guò)調查，宜家還發(fā)現，很多顧客來(lái)家具店參觀(guān)，走的時(shí)候卻兩手空空，美國顧客抱怨排隊太長(cháng)，有的東西還經(jīng)常缺貨。強勢的文化差異使宜家連年虧損。

　　宜家在美國市場(chǎng)的經(jīng)歷體現了跨國公司在發(fā)展中所遇到的種種問(wèn)題。首先，是否進(jìn)入美國市場(chǎng)，選擇怎樣的時(shí)機和方式進(jìn)入美國；其次，進(jìn)入之后怎樣去解決跨國公司所普遍遇到的文化沖突的問(wèn)題。這兩個(gè)問(wèn)題解決不好，宜家在美國陷入困境也就不奇怪了。

　　宜家進(jìn)入美國的時(shí)機并不成熟。宜家雖然有在加拿大市場(chǎng)成功的經(jīng)驗，但這只是個(gè)孤例，況且兩國的生活習慣，社會(huì )競爭環(huán)境也不盡相同。公司領(lǐng)導在沒(méi)有充足前期市場(chǎng)調研和風(fēng)險評估的基礎上就做出了進(jìn)入美國市場(chǎng)的決定。

　　坎普拉德的《家具經(jīng)營(yíng)者之囑》中所體現的宜家公司文化和歐洲風(fēng)格的產(chǎn)品設計也和美國文化摩擦不斷。美國的員工不能融入宜家的企業(yè)文化，美國的消費者也不喜歡宜家家具的設計風(fēng)格。

　　要想走出困境，宜家必須學(xué)會(huì )去修正自己的企業(yè)文化，讓它有更強的適應性，不再依賴(lài)于某個(gè)傳奇的領(lǐng)導人。

　　首先，決策過(guò)程要科學(xué)。傳奇領(lǐng)導人的直覺(jué)可能在大部分情況下是對的，但有時(shí)也會(huì )出錯，何況不是每個(gè)領(lǐng)導人都有這樣的能力。前期的市場(chǎng)調研，風(fēng)險評估和進(jìn)入某一新市場(chǎng)所采用的方式都要慎重考慮，不能由某個(gè)領(lǐng)導拍腦袋來(lái)決定。領(lǐng)導可以去控制決策過(guò)程的節奏，但不能拋開(kāi)整個(gè)過(guò)程。

　　其次，不能固守原有的成功經(jīng)驗，企業(yè)文化也要因時(shí)因地而變。文化，往往被看成是一群人中間共有的，為生存而形成的一套價(jià)值觀(guān)和行為準則。一般的，價(jià)值觀(guān)具有較強的穩定性，是企業(yè)文化的核心；而行為準則，作為價(jià)值觀(guān)衍生出來(lái)的具有方法論意義的內容，必須適應外部環(huán)境的變化�？鐕�公司必須堅持國際化戰略的黃金律，既要堅持自身賴(lài)以成功的公司文化，也要不斷發(fā)掘不同文化之間的細微差別并適時(shí)校正自己的行為準則。唯有如此，跨國公司才能克服文化差異導致的經(jīng)營(yíng)困境。

　　發(fā)現原因后，宜家迅速做了美國戰略調整。在產(chǎn)品上迎合當地的口味，在家具尺寸和風(fēng)格上做調整，優(yōu)化購物的流程，避免客戶(hù)排隊等待時(shí)間，加大庫存，提高送貨的效率（次天送貨），組織本地生產(chǎn)等等。之后，宜家的運作開(kāi)始好轉，1990年銷(xiāo)售翻了3倍并開(kāi)始盈利。1991年宜家在洛杉磯收購了4家模仿店，10月，宜家開(kāi)了美國第13家家具店。

　　經(jīng)過(guò)這次教訓之后，宜家改寫(xiě)了它的經(jīng)營(yíng)原則，改變了宜家在不同地區以同樣的方法銷(xiāo)售同樣的產(chǎn)品的做法，在廣告策略上不再強調純的北歐設計風(fēng)格，而強調變化和多樣的瑞典生活理念。