導讀：那些還沒(méi)有走向成熟巔峰就進(jìn)入衰退期的品牌，被界定為"未老先衰"。高度契合情感訴求的品牌，才能讓企業(yè)發(fā)展事半功倍。

　　上世紀九十年代成長(cháng)起來(lái)的企業(yè)，大多選擇先做規模，后做品牌。因此，大多數著(zhù)名品牌其實(shí)只是"有名氣的商標"。如今面對新消費群體、日趨激烈的品牌大戰，面對國外品牌對中國市場(chǎng)的加速深耕，找明星代言、噱頭式營(yíng)銷(xiāo)等老方法越來(lái)越不管用。而企業(yè)羸弱的品牌能力，又很難把握消費者的新需求，既與"90后"、"95后"的代溝越來(lái)越大，又難以進(jìn)入和中高端群體對話(huà)的語(yǔ)境，原本的市場(chǎng)份額也逐漸被國外品牌擠占。

　　歐洲經(jīng)濟學(xué)院教授曼弗雷·布魯恩提出的"品牌生命周期"的理論，可以解釋這種現象。他認為，品牌存在孕育期、幼稚期、成長(cháng)期、成熟期、衰退期及死亡期六個(gè)階段，那些在還沒(méi)有走向成熟巔峰就進(jìn)入衰退期的品牌，被界定為"未老先衰"。

　　本來(lái)應該走向成熟期的品牌們，

　　為何會(huì )突然步入下滑渠道呢？

"未老先衰"的病因

　　先看看有哪些品牌出現了"早衰"的癥狀。

　　一直小資的魅族，突然追求數量規模，對標小米，大走廉價(jià)路線(xiàn)，終究沒(méi)能趕超對手，反而讓自己陷入了泥濘的中間地帶，上不去、下不來(lái)；優(yōu)衣庫以"改變服裝、改變常識、改變世界"為口號來(lái)標榜自己，但現在的"95后"越來(lái)越不買(mǎi)賬，"你如何改變服裝"、"什么個(gè)性，和我有什么關(guān)系"。曾經(jīng)呼嘯電影圈的華誼，為自己做了游戲、主題中心等增量，但用戶(hù)想要的只是一部好看的電影……這些企業(yè)明明都在努力爭取用戶(hù)，但品牌的質(zhì)感卻踏入了下坡通道。

　　早衰的品牌，觀(guān)其內核，一般有以下問(wèn)題：

第一，品牌的定位問(wèn)題。奔馳品牌定位是"身份"，它解決的是顧客對尊嚴、地位價(jià)值的需求；寶馬品牌定位是"駕馭"，解決的是顧客對速度、激情和活力的彰顯價(jià)值。只有解決了"我是誰(shuí)"的定位問(wèn)題，才能準確地劃定客戶(hù)群體。

第二，品牌的受眾問(wèn)題。"我的顧客是誰(shuí)"，凡客誠品曾是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的知名服裝銷(xiāo)售平臺類(lèi)品牌，但在早期連拖把都賣(mài)，品牌模糊。凡客誠品請來(lái)了青年作家韓寒代言也無(wú)濟于事，因為他的"市場(chǎng)定位"出現了嚴重混亂。

第三，品牌的賦能問(wèn)題。沒(méi)有認同哪來(lái)購買(mǎi)？隨著(zhù)"90后"、"95后"的新消費群體崛起，他們買(mǎi)東西的判斷原則是"與我有何關(guān)系"。這樣的變化下，品牌需要賦能，高度契合情感訴求的品牌，才能讓企業(yè)發(fā)展事半功倍。

有企業(yè)家可能會(huì )說(shuō)，"我們的市場(chǎng)份額還在增長(cháng)，過(guò)得還很不錯。"經(jīng)營(yíng)得好與品牌是否健康并不一定對等，如果這類(lèi)人群不重新審視自己品牌，很可能重蹈以上品牌的覆轍。

如何跳出"早衰"泥潭

　　首先，找自己。中國企業(yè)品牌再造中，沒(méi)有比"找自己"和"改變傳統觀(guān)念"更重要的了。99%的挫折不是因為沒(méi)有方法，而是沒(méi)有認清自己和品牌，導致用錯了方法；或是搖擺不定，沒(méi)有堅持。因此，企業(yè)家對自己和品牌的自省，是品牌再造的第一步，也是最關(guān)鍵的一步。

　　在變革面前，很多企業(yè)家難以突破自身的瓶頸，無(wú)法與時(shí)俱進(jìn)。有些人留戀過(guò)去、思維老化，對品牌的理解、審美都跟不上時(shí)代。有些人雖一心變革，但猶豫不決，對短期利益難以割舍，導致變革不了了之。還有人認為自己無(wú)所不能，以至于品牌發(fā)展反而走上歧途。

　　因此，在對品牌進(jìn)行重新思考和梳理前，企業(yè)家們請先問(wèn)自己三個(gè)問(wèn)題：我究竟想做一個(gè)怎樣的品牌？我的思想老化了嗎？我有足夠的信念堅持完成變革嗎？

　　其次，找消費者。過(guò)了企業(yè)家那一關(guān)，品牌重啟的勝算大增。找到方向后，有兩個(gè)最關(guān)鍵的詞：消費者、堅持。

　　國內企業(yè)習慣了中國消費者的不成熟和沒(méi)原則的寬容，或許"人傻、錢(qián)多"的日子還將持續一段。但消費者必將越來(lái)越成熟，而且速度會(huì )超過(guò)想象。

　　那么，可以學(xué)學(xué)蘋(píng)果，如何與消費者互動(dòng)，做好消費者體驗�？梢詫W(xué)學(xué)身邊那些正在向消費者靠攏的同行，如果他們已經(jīng)邁出了這一步，你就得快點(diǎn)跑起來(lái)。

　　之后，便是考慮公司更加熟悉的各種品牌再造方式。一旦想清楚了，就要堅定不移、堅持不懈地推行，能與短期利益、傳統勢力做堅決抗爭，把品牌再造的周期拉長(cháng)到至少三年。同時(shí)要協(xié)調好與各種合作伙伴的關(guān)系，提前與他們就品牌再造做充分的溝通。

互聯(lián)網(wǎng)下的品牌新語(yǔ)境

　　互聯(lián)網(wǎng)徹底改變了傳統商業(yè)環(huán)境：從制造業(yè)到服務(wù)業(yè)、從供給側到市場(chǎng)側、從顧客到商家、從線(xiàn)上到線(xiàn)下。

　　對于傳統品牌來(lái)說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)無(wú)疑是一顆巨大的隕石。它顛覆了整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，減除了商品在市場(chǎng)銷(xiāo)售和傳遞過(guò)程中的中間環(huán)節，把以信息不對稱(chēng)作為商業(yè)基礎的傳統商業(yè)環(huán)境完全蕩平。這的確是一場(chǎng)讓傳統品牌始料不及的革命，中國服裝業(yè)品牌在此背景下所遭受到的打擊和震蕩就是最好的證明。

　　互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)是品牌生命周期一個(gè)顯著(zhù)的變量，它導致許多互聯(lián)網(wǎng)品牌的發(fā)展軌跡游離在原有品牌理論之外，這也是傳統品牌招架不住的原因之一。其實(shí)，互聯(lián)網(wǎng)品牌發(fā)展的不同，只是集中于"商品"到"品牌"的初始階段。

　　"定位之父"杰克·特勞特說(shuō)，"如果你無(wú)法在現有品類(lèi)中成為第一，那么就創(chuàng )造一個(gè)新的品類(lèi)使自己成為第一。"這就是"藍海戰略"的理論基礎。

　　于是，共享單車(chē)出現了、共享電動(dòng)汽車(chē)和共享充電寶也相繼出現。如同摩拜、ofo的想法一樣：既然網(wǎng)約汽車(chē)領(lǐng)域已經(jīng)無(wú)法進(jìn)入，他們必然會(huì )開(kāi)啟一個(gè)又一個(gè)新的藍海。

　　"共享"類(lèi)品牌的商業(yè)模式和網(wǎng)約車(chē)的商業(yè)模式本質(zhì)上并沒(méi)有什么不同，我們看到的仍然是資本的強勢入侵：快速占領(lǐng)市場(chǎng)、快速形成規模、快速成為寡頭、快速壟斷行業(yè)，最終形成品牌擴張和市場(chǎng)獨占，然后再回過(guò)頭來(lái)建立品牌文化和品牌體系。

　　新的品牌語(yǔ)境產(chǎn)生千變萬(wàn)化的套路，這讓企業(yè)在打造與維護自身品牌價(jià)值時(shí)，機遇與挑戰前所未有的豐富。但別人的成功大多數并不是自己的羅馬之路，在做出變化時(shí)，先看清楚自己在哪里、需要什么，這更重要。(陳竹友)