編者按目前，一些紡織企業(yè)收入分配制度不健全，職工薪酬制度沒(méi)建立，使企業(yè)的薪酬管理呈現出種種病癥，員工的許多合法權益也得不到維護。這就要求企業(yè)相關(guān)管理者在開(kāi)展收入分配制度改革時(shí)必須以這些難題為突破口，針對紡織企業(yè)工種多、崗位多等問(wèn)題對癥下藥，使廣大員工真正受惠。而2014年又是會(huì )計準則改革的“小陽(yáng)春”，很多企業(yè)結合自身實(shí)際情況，制訂出臺了相應的薪酬改革方案，在制度建設上下功夫、作文章，使收入合理分配，充分發(fā)揮薪酬體系對員工團隊的激勵和凝聚作用。

　　際華3502工序單價(jià)貨幣化被員工鼓掌叫好

　　閃光點(diǎn)：從去年2月開(kāi)始，公司在計件工資的基礎上實(shí)行了工序單價(jià)貨幣化，職工工作積極性大大提高�，F在管理人員都說(shuō)管理變得容易了，組織緊急任務(wù)時(shí)和職工溝通起來(lái)也順暢多了；生產(chǎn)一線(xiàn)工人埋怨工序分配不公的少了，爭活干的多了……

　　服裝生產(chǎn)是不同工序的流水生產(chǎn)，每道工序的工價(jià)確定，直接影響著(zhù)員工的切身利益。原先，際華3502公司一般由分廠(chǎng)技術(shù)員按每道工序所占時(shí)間多少來(lái)定工時(shí)序價(jià)。由于技術(shù)員對不同的工序不很了解，而且衣服款式有難易之分，批量有多少之別，導致工時(shí)序價(jià)確定不盡合理，在一定程度上打擊了職工的工作積極性。

　　公司在綜合考查和考慮的基礎上，在各分廠(chǎng)內決定由管控中心負責實(shí)行工序單價(jià)貨幣化，使工資計算方式更加直接明了。

　　工序單價(jià)貨幣化即將工序市場(chǎng)化，每個(gè)工序明碼標價(jià)，推行工序買(mǎi)斷制。如果是舊產(chǎn)品管控中心就根據以往熟練工制作工序的難易程度、用時(shí)長(cháng)短等來(lái)確定產(chǎn)品的工序單價(jià)。如果是新產(chǎn)品，先派熟練職工進(jìn)行試做，在取得第一手資料的基礎上再明確工序單價(jià)。最后，將較為成熟的工序單價(jià)在分廠(chǎng)內部進(jìn)行公布，分廠(chǎng)技術(shù)員根據實(shí)際情況分派工序。員工承擔了某個(gè)工序，就要按照買(mǎi)賣(mài)關(guān)系承擔某個(gè)工序的產(chǎn)量和質(zhì)量，如果在規定時(shí)間內完成不了公司的要求，分廠(chǎng)、班組或小模塊管理者會(huì )安排人進(jìn)行幫補，幫補人工資由被幫補人提供，如員工在規定時(shí)間內超額完成了此工序的產(chǎn)量，并保證了質(zhì)量，超產(chǎn)部分將給予此工序單價(jià)50%的超產(chǎn)獎勵，即超產(chǎn)部分工序單價(jià)為原單價(jià)的1.5%。

　　工序單價(jià)貨幣化使生產(chǎn)組織變得簡(jiǎn)單了，提升了職工的工作積極性，工序單價(jià)貨幣化提升了勞動(dòng)效率。工序單價(jià)貨幣化是際華3502公司管理逐步與市場(chǎng)接軌的一個(gè)重要探索。但是，工序單價(jià)的制定是根據公司內部生產(chǎn)制作情況而定，還沒(méi)能與社會(huì )上的工序單價(jià)達成一致，逐步與市場(chǎng)接軌，將是際華3502公司今后工資改革的方向�！踅箷�(huì )利

　　華紡公司工資投放總量的70%傾斜重點(diǎn)崗位

　　閃光點(diǎn)：今年5月公司進(jìn)行了新一輪內部薪酬改革，除營(yíng)銷(xiāo)體系按照接單量、坯成差(考核利潤)等KPI指標進(jìn)行考核、職能部室以達成量化的“六合一”指標進(jìn)行考核，并相應增減考核期內的薪酬外，生產(chǎn)運營(yíng)的薪酬設計思路還進(jìn)一步分檔細化。

　　華紡股份有限公司一直把員工薪酬作為企業(yè)管理的一大重要課題，力求通過(guò)薪酬分配機制的科學(xué)化調整，使之激勵作用發(fā)揮到最大限度。多年來(lái)，公司能夠保持穩健和諧發(fā)展，與較為科學(xué)的薪酬分配密不可分，體現著(zhù)“質(zhì)量提高、生產(chǎn)穩定、員工受益、企業(yè)發(fā)展”的經(jīng)營(yíng)思想。

　　自2010年以來(lái)，公司員工薪酬每年以20%以上的幅度向上增長(cháng)，目前的人均收入水平在魯北地區處于中上游水平。

　　近年來(lái)，公司員工薪酬的增長(cháng)除根據物價(jià)指數進(jìn)行的“普調”外，工資投放總量的70%傾斜向重點(diǎn)關(guān)鍵崗位，突出了對骨干力量的培養和激勵。以今年5月進(jìn)行的新一輪內部薪酬改革為例，除營(yíng)銷(xiāo)體系按照接單量、坯成差(考核利潤)等KPI指標進(jìn)行考核、職能部室以達成量化的“六合一”指標進(jìn)行考核，并相應增減考核期內的薪酬外，生產(chǎn)運營(yíng)的薪酬設計思路還進(jìn)一步分檔細化，如打底機、退漿機、印花機、蠟印機機長(cháng)和印花機多能工、調漿組長(cháng)劃分為一檔；水洗機、拉幅機、絲光機、燒毛機、磨毛機、冷染機、卷染機、雙面印花機、真蠟打底機、真蠟烘蠟機、真蠟燙蠟機、真蠟調漿室、真蠟化蠟室、真蠟調漿室、后處理水洗機、后處理拉幅機、卷裝、溢流機、氣流機機長(cháng)和印花機、蠟印機副機長(cháng)劃分為二檔；定型機、預縮機、軋光機、焙烘機、冷軋機、蒸化機、前處理拉幅機機長(cháng)等崗位，劃分為三檔；范圍內的其余操作崗位則劃入了四五檔。

　　崗位分檔使員工工資收入差距拉大，其激勵性明顯增強，彰顯出企業(yè)對重點(diǎn)關(guān)鍵崗位與核心分配要素的關(guān)注；同時(shí)，也產(chǎn)生出員工自主學(xué)習、向上發(fā)展、追求晉升的效應，使各層面員工切實(shí)感受到公司砥礪進(jìn)取的薪酬激勵，以及在公司奉獻付出獲得工資受益的同時(shí)帶來(lái)個(gè)人成長(cháng)的福祉�！跛纬�

　　九州公司工資制度組合拳激發(fā)崗位積極性

　　閃光點(diǎn)：在車(chē)輛裝卸、檔案管理等工種，實(shí)行“談判工資制”，經(jīng)過(guò)談判協(xié)商，確定工資報酬�！翱瘴还べY制”是在缺員時(shí)，對職能相近的部門(mén)合并，對一些崗位工作兼管，推行了“兼并帶”。

　　寶雞九州公司在工資分配上主要依據省紡協(xié)會(huì )行業(yè)崗位技能工資標準，結合本企業(yè)實(shí)際情況而進(jìn)行。目前公司推行了以下辦法：一是實(shí)行車(chē)間“工資總額承包”。企業(yè)在崗位工資基礎上，對7大車(chē)間定員后的“運一崗”至“運三崗”實(shí)行同一個(gè)標準，以“按勞分配、同工同酬”為準則，合同工與臨時(shí)工拿一樣工資。二是實(shí)行“計件工資和計時(shí)工資”。根據部分車(chē)間工種及工序生產(chǎn)，考慮實(shí)行計件或計時(shí)，在崗位工資標準下，核定定額和單價(jià)，做到上不封頂，下不保底。三是實(shí)行“一崗一薪”。在推行崗位工資制同時(shí)，對一些技術(shù)工藝、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、設備維修和工長(cháng)、班組長(cháng)等崗位推行“由崗設薪”，且做到“崗變薪變”，即在什么崗位上拿什么工資。四是實(shí)行“談判工資制”。在車(chē)輛裝卸、檔案管理、電訊維修、垃圾搬運等，從實(shí)際出發(fā)，經(jīng)過(guò)談判協(xié)商，確定工資報酬。如果干者沒(méi)有干好或不想干，重新尋人通過(guò)談判協(xié)商解決。五是實(shí)行“空位工資制”。企業(yè)改革中有些機構職能存在，但在缺員情況下，崗位成了“空位”，企業(yè)對這些空位不安排人，對職能相近的部門(mén)合并，對一些崗位工作兼管，推行了“兼并帶”。

　　不斷創(chuàng )新薪酬管理，使寶雞九州公司在工資分配上以市場(chǎng)勞動(dòng)力價(jià)格為導向，合理確定勞動(dòng)報酬和分配形式，不僅體現了崗位責任、崗位技能、崗位強度、崗位環(huán)境等勞動(dòng)差別，而且形成了崗位靠競爭、工資憑貢獻的激勵機制，進(jìn)一步穩定員工隊伍，調動(dòng)了員工的積極性�！鮿⑿�

　　恒盛公司輔助工實(shí)行全額計件工資考核

　　閃光點(diǎn)：常山恒盛分公司準備車(chē)間在實(shí)施全額計件工資制改革中，創(chuàng )新分配機制，針對輔助工的工作現狀，在充分調研的基礎上，大膽創(chuàng )新，對所有輔助工實(shí)行全額計件工資考核。

　　全額計件工資制度有效激發(fā)了員工的工作熱情。但在準備車(chē)間出現了一個(gè)難點(diǎn)，有很多輔助工人不是直接的生產(chǎn)人員，沒(méi)有產(chǎn)量，就是沒(méi)件可計。在舊的工資制度下，輔助工人都是拿固定的工資，不管干多干少，干好干壞，大家都一樣，沒(méi)有競爭性。這樣容易造成吃大鍋飯的懶惰思想，不利于員工士氣與工作熱情的提高。如何改變這種狀況，能不能對輔助工也實(shí)行全額計件工資呢？

　　他們通過(guò)對輔助工日常工作深入細致的了解，結合他們的實(shí)際工作和服務(wù)對象，分析了對輔助工實(shí)行全額計件工資的可行性。以準備車(chē)間的掃地工為例，當其所在的輪班產(chǎn)量高時(shí)，相應所產(chǎn)生的飛花棉絮也就多，其工作量也就隨之增加了，可以用輪班的整經(jīng)總產(chǎn)量結合他的崗位標準來(lái)衡量與核算他的計件工資，這樣產(chǎn)量越高，他的工作量越大，拿到的計件工資越多，充分的體現了按勞分配，多勞多得的分配原則，從而激發(fā)了他的工作熱情，提高了他的工作效率。依照這個(gè)規律，他們又相應的把整經(jīng)落軸工、經(jīng)紗間管理工與整經(jīng)總產(chǎn)量掛鉤，調漿工與儲軸工與漿紗總產(chǎn)量掛鉤等等，把準備車(chē)間的每一個(gè)輔助工都與生產(chǎn)相關(guān)聯(lián)。

　　通過(guò)工資分配改革后的觀(guān)察分析，發(fā)現輔助工之間有了良性的競爭意識，多勞多得使得他們心理上得到了滿(mǎn)足，工資收入也明顯拉開(kāi)了差距，干的多的比干的少的每月收入提高了20%，大大激發(fā)了員工的工作熱情，提高了出勤率，工作效率也得到有效提高。