現今有相當數量的傳統企業(yè)，已經(jīng)在線(xiàn)上流量紅利期遠去、國際品牌洶涌而至之時(shí)，不再留戀脈沖式銷(xiāo)量帶來(lái)的驚喜，開(kāi)始思考品牌的未來(lái)和用戶(hù)的價(jià)值。
　　

　　無(wú)論電商當初是以何等激進(jìn)的革命者姿態(tài)出現，都改變不了一個(gè)事實(shí)：除非消費者需求發(fā)生重大變化（比如，因沉溺互聯(lián)網(wǎng)，只愿意裸身宅于家中而不愿外出，從此只需要電子服飾而不需要實(shí)物服飾），或產(chǎn)業(yè)格局因互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)重新洗牌（直到以3D打印為代表的互聯(lián)網(wǎng)綜合技術(shù)普遍應用之前，目前的格局難以被迅速顛覆），服飾電子商務(wù)的出現及興起，無(wú)論過(guò)程如何喧囂，對服飾產(chǎn)業(yè)而言，最終只是改良式的“辛亥革命”，而非顛覆性的“反清復明”。
　　
　　無(wú)論是傳統分銷(xiāo)，還是網(wǎng)絡(luò )零售，本質(zhì)未曾變化：如何高效率地應對需求變化，將一件件產(chǎn)品賣(mài)給一個(gè)個(gè)消費者，以攫取最大化的利潤。
　　
　　目前存活下來(lái)的互聯(lián)網(wǎng)服飾品牌，無(wú)一不是解決了供應鏈中物流、信息流和資金流的高效運作這一命題。而已經(jīng)死去或岌岌可危的互聯(lián)網(wǎng)品牌，并非沒(méi)有掌握互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)技術(shù)，實(shí)則是無(wú)法解決供應鏈問(wèn)題。相對的，大部分目前已開(kāi)展電商業(yè)務(wù)的傳統企業(yè)，并未解決“高效”這一問(wèn)題，仍在片面追求銷(xiāo)量增長(cháng)的這條苦逼道路上彼此殺伐。
　　
　　傳統企業(yè)面臨的新市場(chǎng)格局
　　
　　伴隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)成長(cháng)起來(lái)并漸成消費主力的人群，一方面行為習慣深受互聯(lián)網(wǎng)影響，而另一方面，他們每跨過(guò)一次人生重大節點(diǎn)（比如進(jìn)入大學(xué)、參加工作、結婚、生子等等），消費傾向幾乎就要發(fā)生一次波動(dòng)。并且對傳統企業(yè)而言，隨著(zhù)主力消費人群人口總量的萎縮，仍試圖依靠人口紅利粗暴行事的觀(guān)念，已經(jīng)過(guò)時(shí)了。
　　
　　在全球化的背景下，一方是既要肩頂國際品牌又要手擋同行的品牌運營(yíng)商，一方是龐大而復雜的消費人群。而中間商，則在不斷轉移。以阿里為代表的線(xiàn)上渠道商，以Shoppingmall為代表的線(xiàn)下渠道商，以微信為代表的移動(dòng)入口，已經(jīng)在持續吸附大批主力消費人群。不管是何人做局，格局已定，順之者則昌。
　　
　　在這場(chǎng)中間商的洗牌過(guò)程中，品牌商的角色最為尷尬。線(xiàn)上渠道商吸附人群的手段——通過(guò)與線(xiàn)下渠道比價(jià)培養人群習慣，注定了傳統企業(yè)的左右為難，一邊是未來(lái)的用戶(hù)，一邊是既得的利益，難以兼得。然而，爭論多年的傳統企業(yè)如何處理線(xiàn)上線(xiàn)下利益這一問(wèn)題，從用戶(hù)導向的角度看，已無(wú)甚意義，因其本質(zhì)是中間商之爭，企業(yè)的核心利益并未被改變。關(guān)注的重點(diǎn)，應當回歸到消費者身上來(lái)。
　　
　　傳統企業(yè)從面向客戶(hù)轉向面向用戶(hù)
　　
　　人類(lèi)市場(chǎng)的起始，并無(wú)中間商，后因市場(chǎng)的擴容，顧及流轉的效率才有中間商的崛起。流轉效率是任何中間商之于企業(yè)的價(jià)值�？梢灶A見(jiàn)的是，未來(lái)的市場(chǎng)中，線(xiàn)上線(xiàn)下中間商仍各有其價(jià)值。作為品牌商，斷不能以非黑即白的樸素觀(guān)念揮刀亂砍，而只能以?xún)r(jià)值衡量中介，最終建立能和消費者融洽溝通的分銷(xiāo)模式。
　　
　　可以說(shuō)，國內大部分傳統服飾企業(yè)的原有分銷(xiāo)模式，是以代理經(jīng)銷(xiāo)為核心的，間或有企業(yè)致力于自建渠道，但為數不多。因此，傳統企業(yè)運作的三個(gè)核心板塊：研發(fā)，生產(chǎn)和營(yíng)銷(xiāo)，所服務(wù)的客戶(hù)對象多為經(jīng)銷(xiāo)商（代理商），并在長(cháng)期的運轉之下，已成習慣。當網(wǎng)絡(luò )銷(xiāo)售興起，倒逼出B2C模式之時(shí)，原有的運轉方式問(wèn)題于是爆出：研發(fā)方面，長(cháng)期依賴(lài)買(mǎi)手制的經(jīng)驗，而忽視市場(chǎng)數據的重要作用，或者說(shuō)難以通過(guò)數據分析預判市場(chǎng)，最終導致沉沒(méi)的庫存數量巨大，造成了巨大的資金占用和資源浪費；生產(chǎn)方面，因長(cháng)期實(shí)行期貨制，生產(chǎn)與銷(xiāo)售之間缺乏有效溝通，或者因產(chǎn)能過(guò)剩不得不強行下單以養廠(chǎng)，或者因產(chǎn)能不足交期不濟，造成銷(xiāo)售機會(huì )損失與庫存積壓，更引起銷(xiāo)售部門(mén)和生產(chǎn)部門(mén)之間矛盾頻發(fā)。營(yíng)銷(xiāo)方面，不能快速掌握新媒體崛起背景下的營(yíng)銷(xiāo)新方法，仍依靠高舉高打單向影響消費者，缺乏與消費者的互動(dòng)。
　　
　　長(cháng)此以往，企業(yè)既無(wú)法真正尊重消費者，更談不上致力于研究消費者的習慣，遑論引導消費者的行為。而往往只有倍受尊重的消費者才可能成為企業(yè)的用戶(hù)，而所謂“用戶(hù)”的特征，即是能不斷復購，持續地為企業(yè)貢獻利潤。在人口紅利逐漸消失的時(shí)代，能貢獻持續價(jià)值的用戶(hù)，至為重要。
　　
　　在目前的狀況下，傳統企業(yè)電商部門(mén)是非常痛苦的。B2C的商業(yè)模式，要求傳統企業(yè)整合資源，在供應鏈的各個(gè)環(huán)節，面向消費者快速反應，傳統企業(yè)的電商部門(mén)，則以品牌商的身份直接與消費者進(jìn)行溝通。然而，本應積極配合電商部門(mén)的企業(yè)內部其他職能模塊，卻難以改變長(cháng)期的積習�？梢灶A見(jiàn)的是，遲遲不能作出改變的傳統企業(yè)，必無(wú)前途。而已經(jīng)意識到必須從面向經(jīng)銷(xiāo)客戶(hù)向著(zhù)面向最終用戶(hù)轉變，已經(jīng)著(zhù)手調整內部各個(gè)職能模塊的企業(yè)，則前途無(wú)量。
　　
　　構建O2O型供應鏈，真正面向用戶(hù)
　　
　　關(guān)于O2O是每一個(gè)傳統企業(yè)必須要走的方向這一認識，自不必多言。對于傳統企業(yè)而言，構建O2O有兩個(gè)原則，一是如何提升供應鏈效率，二是如何提升用戶(hù)黏性。因每個(gè)企業(yè)有其特殊性，O2O戰略構建須立足自身而發(fā)起，任何聲稱(chēng)可以通用的模型都是值得警惕的。
　　
　　但綜而觀(guān)之，構建O2O型的供應鏈一般意味著(zhù)傳統企業(yè)需對研發(fā)、傳播、展示、交易、支付、倉儲、配送、售后、反向回收等都各個(gè)環(huán)節進(jìn)行改造，最終實(shí)現營(yíng)銷(xiāo)策略的社會(huì )化、產(chǎn)品結構的一體化、渠道結構的立體化、價(jià)格策略的通用化和CRM體系的快反化。
　　
　　簡(jiǎn)而言之，O2O是企業(yè)利用電子商務(wù)技術(shù)對供應鏈各個(gè)環(huán)節的改進(jìn)。最終實(shí)現“一大多快”：一盤(pán)貨、一個(gè)價(jià)，大用戶(hù)、大數據，多觸點(diǎn)、多渠道，快物流、快服務(wù)。但是，其間間最困難的執行事項在于達成內部利益分配機制、建設旨在打通各個(gè)分銷(xiāo)渠道交易數據的信息管理系統、建設旨在保障用戶(hù)體驗的倉儲配送體系、利用移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現本地流量本地變現、確定并嚴格執行線(xiàn)上線(xiàn)下通用化的價(jià)格策略、設計改造快速反應型供應鏈，等等。
　　
　　目前國內真正完成了O2O轉型的企業(yè)，似乎仍未浮出水面。但一定有相當數量的傳統企業(yè)，已經(jīng)在線(xiàn)上流量紅利期遠去、國際品牌洶涌而至之時(shí)，不再留戀脈沖式銷(xiāo)量帶來(lái)的驚喜，開(kāi)始思考品牌的未來(lái)和用戶(hù)的價(jià)值。