對大公司來(lái)說(shuō)，開(kāi)創(chuàng )新業(yè)務(wù)是當然之選，因為無(wú)論是精簡(jiǎn)機構、削減成本這樣的收縮措施，還是調整產(chǎn)品結構、收購競爭對手、進(jìn)軍海外市場(chǎng)這樣的擴張措施，都不再能夠使大公司快速增長(cháng)。面對技術(shù)的成熟和產(chǎn)品組合的老化，它們只能從新業(yè)務(wù)上尋求突破。然而，公司內部創(chuàng )業(yè)絕非易事。新業(yè)務(wù)會(huì )面臨諸多障礙，而且極少能與根深蒂固的現有制度、流程和文化順利融合。除非公司能夠把組織的新舊特點(diǎn)融合起來(lái)，使這些相互對立的力量保持平衡，否則新業(yè)務(wù)將舉步維艱。
　　相比現有業(yè)務(wù)，新業(yè)務(wù)擁有自己的一套文化，以及不一樣的財務(wù)模式和經(jīng)營(yíng)模式。新業(yè)務(wù)的這些獨特性帶來(lái)了三大挑戰。首先，新興業(yè)務(wù)通常缺乏確鑿的數據。當新業(yè)務(wù)生產(chǎn)的是前沿產(chǎn)品，或者所采用的技術(shù)尚未在市場(chǎng)上廣泛應用的時(shí)候，就更難獲取確鑿的數據了。第二，新業(yè)務(wù)需要創(chuàng )新，創(chuàng )新需要新想法，而新想法需要標新立異者。第三個(gè)挑戰是，新業(yè)務(wù)和舊制度不相匹配。在預算制度和人力資源管理制度上，尤其如此。
　　面對這些挑戰，公司往往會(huì )采取兩種應對方式。有些公司會(huì )把新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)任務(wù)分散到現有的各個(gè)事業(yè)部；有些則設立專(zhuān)門(mén)的事業(yè)部或風(fēng)險投資集團，集中管理新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)任務(wù)。然而，一旦責任分散，傳統業(yè)務(wù)很容易主宰新業(yè)務(wù)，新業(yè)務(wù)很難在組織中找到歸屬。同樣，無(wú)論是建立內部創(chuàng )業(yè)事業(yè)部，還是組建風(fēng)險投資集團，集中化管理都會(huì )進(jìn)一步激化新舊文化之間的沖突，導致員工相互猜忌和新舊業(yè)務(wù)領(lǐng)導之間的權力爭斗。最終的結果不是把新業(yè)務(wù)剝離出去，就是干脆關(guān)閉。
　　公司若想要成功開(kāi)發(fā)新業(yè)務(wù)，就必須避免這兩種非此即彼的創(chuàng )業(yè)方法，并且在戰略、運營(yíng)和組織三個(gè)領(lǐng)域中采取平衡之道。
　　通過(guò)反復試錯來(lái)制定戰略新業(yè)務(wù)運營(yíng)環(huán)境的高度模糊性意味著(zhù)，公司創(chuàng )業(yè)者不可能一下子就制定出正確的戰略。他們必須反復試驗，把開(kāi)明的機會(huì )主義與嚴格的規劃相結合。要保證試錯法的嚴格性和規范性，公司高管可以采用下列五種方法：縮小可能的選擇范圍；從少量樣本中獲得啟示；用產(chǎn)品原型來(lái)測試商業(yè)模式；用非財務(wù)指標來(lái)跟蹤項目進(jìn)展情況；知道如何以及何時(shí)叫停新業(yè)務(wù)。
　　業(yè)務(wù)運營(yíng)上要新舊結合公司只有在現有強項的基礎上建立新業(yè)務(wù)，才能贏(yíng)得優(yōu)勢。在大多數情況下，新舊結合的最好方式是經(jīng)驗和創(chuàng )新的融合。要想充分利用新舊業(yè)務(wù)兩者之長(cháng)，公司應該采取下列舉措：安排有闖勁的老將參與新業(yè)務(wù)；改變老員工的思想；知道哪些能力應該內部培養，哪些可以通過(guò)購買(mǎi)獲得；讓新舊業(yè)務(wù)共同承擔運營(yíng)決策責任。
　　整合當中有獨立作者認為，新業(yè)務(wù)與現有業(yè)務(wù)的整合最好在新業(yè)務(wù)建立初期就開(kāi)始進(jìn)行。這時(shí)候面臨的挑戰是，在獨立和整合之間取得適度的平衡，以及在適當的時(shí)候把新業(yè)務(wù)納入現有業(yè)務(wù)。如果公司遵循下列幾條簡(jiǎn)單的原則，就可以取得適當的平衡：向新業(yè)務(wù)委派公司支持者和運營(yíng)支持者；確定新業(yè)務(wù)向現有業(yè)務(wù)部門(mén)移交的標準；采用創(chuàng )新性的組織結構。
　　最后，作者詳細考察了IBM公司的“新興業(yè)務(wù)機會(huì )”管理體系，揭示了IBM是如何成功管理上述所有平衡舉措的。