有什么樣的企業(yè)領(lǐng)導力就會(huì )有什么樣的執行力
　　1、企業(yè)能否在持續發(fā)展中獲得成功，不僅取決于正確的戰略、戰術(shù)，也在很大程度上取決于執行能力的高低。您的觀(guān)點(diǎn)呢?
　　如果說(shuō)戰略是方向舵，那么執行力就是到達彼岸不可或缺的能量，它們相輔相成，缺一不可。如果一定要分出其重要性的比例，我認為成功=5%的戰略+95%的執行。作為企業(yè)若不很好地解決執行力的問(wèn)題，無(wú)論多么宏偉的藍圖，還是美妙絕倫的策略都會(huì )成鏡中花、水中月。不少的企業(yè)策略雷同，績(jì)效卻大不相同，思路不錯、做起來(lái)就錯了，說(shuō)得對卻做不對…這是不少企業(yè)當前面臨最大的管理黑洞---我們必須重視并解決這一問(wèn)題，并且它是一件持續的工程，它會(huì )因時(shí)代變遷、人員更迭發(fā)生變化。若你把執行力作為企業(yè)最重要的核心競爭力，一點(diǎn)也不過(guò)分。
　　企業(yè)的戰略與戰術(shù)容易復制或模仿，然而，企業(yè)的執行力卻不是那么容易，須一點(diǎn)一滴地打造與培育，你除了足夠地去重視，別無(wú)它法。另外，假如要評價(jià)企業(yè)戰略與戰術(shù)好壞的問(wèn)題，其關(guān)鍵得看企業(yè)是否有擁有與其匹配的執行能力，或者說(shuō)是否具備合適的執行人才，否則評價(jià)戰略與戰術(shù)的好壞，便失去實(shí)質(zhì)意義�？傊�，企業(yè)無(wú)論在那一個(gè)階段都必須將執行力作為重要的工作來(lái)抓，它是企業(yè)發(fā)展過(guò)程中一切的基礎。
　　2、企業(yè)執行力建設的重點(diǎn)或核心是什么?如何評價(jià)一個(gè)企業(yè)執行力強不強?
　　多年來(lái)對企業(yè)執行力的研究與實(shí)踐發(fā)現：好的執行力來(lái)源于好的制度，進(jìn)一步來(lái)源于優(yōu)秀的企業(yè)文化。若想擁有持續的、穩定的執行力，必須重視制度與文化建設。提高執行力離不開(kāi)培訓員工的素質(zhì)與能力，但遠不如建立一套合適、有效的制度體系與強大的執行文化---它是一項長(cháng)期的工程，不管你接受與否。
　　評判企業(yè)執行力的強不強關(guān)鍵看結果---是否實(shí)現既定了目標，而非執行過(guò)程。結果是評判執行力強弱的最好標準，也是唯一的標準---不管你的過(guò)程是如何美妙。例如，評價(jià)一個(gè)員工的好壞，不是看它的工作態(tài)度有多好，而是看它創(chuàng )造了多少價(jià)值，企業(yè)只為結果買(mǎi)單，員工靠結果生存，沒(méi)有為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值，也就沒(méi)有結果，那就是盜竊---拿了不該拿的錢(qián)。所以，企業(yè)執行力強不強，并不是看你工作多努力，也不是看你愿意多加班，而是你創(chuàng )造了比別人更大的價(jià)值。它是執行力的基本底線(xiàn)，失去價(jià)值的貢獻，談?wù)搱绦芯蜎](méi)有任何實(shí)際意義。
　　3、企業(yè)領(lǐng)導力決定執行力，執行力保障企業(yè)領(lǐng)導力，二者相互推動(dòng)、相互促進(jìn)，那么，如何處理好企業(yè)領(lǐng)導力與執行力的銜接問(wèn)題，并真正實(shí)現執行力的落實(shí)?能否舉例說(shuō)明?
　　從某種意義上講，員工的執行力等于管理者的企業(yè)領(lǐng)導力，一個(gè)好的領(lǐng)導人才能帶出強大的執行團隊。它來(lái)源于明確的目標與責任人、即時(shí)的激勵、嚴格的考核、暢通的溝通、有效的輔導等方面，這些都屬企業(yè)領(lǐng)導力的重要范疇。
　　同樣，企業(yè)中許多看起來(lái)缺乏執行力的員工，其實(shí)與目標、責任人、標準、利益等方面管理密不可分，當然還包括其它諸方面。
　　執行力的落實(shí)不在員工，而在管理者的身上。企業(yè)領(lǐng)導力越強，執行力就強，企業(yè)領(lǐng)導力成就企業(yè)的執行力，而企業(yè)執行力是評價(jià)企業(yè)領(lǐng)導力的最好的標準。它不是單純的培訓教育，也不是一朝一夕就能達成。
　　4、導致企業(yè)缺乏執行力的因素有很多，例如管理環(huán)節過(guò)多、管理鏈長(cháng)、員工綜合素質(zhì)不高等原因。您是如何看待這一問(wèn)題的?
　　員工的執行力問(wèn)題其實(shí)是管理者造成的，除了上述的所說(shuō)，包括管理者自己的工作。例如，不分健全的管理制度，給了員工找理由與借口的機會(huì )，如果員工找理由與借口，那么至少說(shuō)明企業(yè)的制度還不完善。管理者要把建立完善的制度當作重點(diǎn)來(lái)抓，以此提高員工的執行力。另外，戰略的本身不具有執行性，領(lǐng)導人在制定的戰略目標時(shí)，要與當時(shí)的時(shí)空背景、人文環(huán)境及員工執行力進(jìn)行匹配，你有什么樣的執行人才就制定什么樣的戰略目標。其次，布置任務(wù)不等于完成工作，需要領(lǐng)導人的親自參與。把執行的責任直接歸結為下屬，認為戰略與制度執行不好就是下屬的問(wèn)題是錯誤的。同時(shí)，管理者自身工作也很重要，古人云：己身不正，其令不從;上梁不正、下梁歪。領(lǐng)導應該身先士卒，以身作則;在現代企業(yè)里，管理者更應該如此，一個(gè)領(lǐng)導的執行力是下屬執行力的上限。
　　5、執行力的關(guān)鍵在于透過(guò)文化影響企業(yè)員工的行為，因此營(yíng)造執行文化是企業(yè)執行力建設的關(guān)鍵。那么，執行力文化和企業(yè)文化之間是什么關(guān)系?應該如何讓執行力文化能夠深入人心?
　　執行力打造來(lái)源企業(yè)領(lǐng)導人的第一推動(dòng)力，有什么樣的領(lǐng)導人就有什么樣的執行方化。在電視劇《亮劍》中，主人公李云龍的一番話(huà)印象深刻：“任何一支部隊都有自己的傳統，傳統是什么，傳統是一種性格，是一種氣質(zhì)，這種性格和氣質(zhì)大部分又是由組建這支軍隊時(shí)的首任軍事首長(cháng)或最高長(cháng)官的性格和氣質(zhì)決定的，他給這支部隊注入了靈魂，從此，不管歲月流逝，人員更迭，這支部隊的靈魂永在!”的確，執行文化來(lái)源于公司或團隊最高領(lǐng)導。當年，海爾為打造海爾員工品質(zhì)第一的執行文化，在負債147萬(wàn)的情況下，不惜價(jià)值把20萬(wàn)的冰箱砸掉以此喚醒員工的品質(zhì)意識，這需要一種領(lǐng)袖魄力與氣質(zhì)。當時(shí)張瑞敏說(shuō)：“長(cháng)久以來(lái)，我們有一個(gè)荒唐的觀(guān)念，把產(chǎn)品分為一等品、二等品，甚至還有等外品，好東西賣(mài)給外國人，有缺陷的產(chǎn)品出品轉內銷(xiāo)自己用，難道我們天生就比外國人賤?只配用劣等品?這種觀(guān)念助長(cháng)了我們的自卑、懶惰和不負責，難怪人家看不起我們。從今以后，海爾的產(chǎn)品不再分等級了，有缺陷的產(chǎn)品就是廢品，讓我們把這些廢品砸了，只有砸得心里流血，才能長(cháng)點(diǎn)記性…今天不砸了這些冰箱，明天別人要砸咱們的工廠(chǎng)…!”所以，要想執行文化深入人心，必須領(lǐng)導人瘋狂般地堅持自己思想與領(lǐng)袖氣質(zhì)，公司的戰略目標方能真正實(shí)現。