毛澤東指出，全心全意為人民服務(wù)的宗旨，是軍隊各項決策的最終依據。他說(shuō)：“全心全意為人民服務(wù)，一刻也不脫離群眾;一切從人民的利益出發(fā)，而不從個(gè)人或小集團的利益出發(fā);向人民負責和向黨的團隊管理哲學(xué)機關(guān)負責的一致性;這些就是我們的出發(fā)點(diǎn)�！�
　　在人民軍隊的宗旨真正被廣大官兵接受之后，決策更容易做出，而且一旦做出了決策，全軍上下都高度認同，自覺(jué)執行，哪怕這個(gè)決策對自己是非常不利的，或者想不通的，也會(huì )堅決執行。1937年全國抗戰爆發(fā)，國共合作以后，黨中央決定將紅軍改編為八路軍和新四軍，奔赴抗日前線(xiàn)。在今天看來(lái)，這似乎是一個(gè)非常簡(jiǎn)單的決策，但在當時(shí)卻是一個(gè)艱難的抉擇。試想，紅軍和白軍相互廝殺了十年，結下了血海深仇，忽然宣布改編了，在昔日敵人的指揮下戰斗，要讓紅軍官兵在思想上轉過(guò)這個(gè)彎子來(lái)，確實(shí)是太難了。很多戰士都想不通：“我們打了十年白狗子，怎么自己也成白狗子了?”
　　劉伯承在做思想動(dòng)員時(shí)說(shuō)：“這頂軍帽上的帽徽是白的，可我們的心永遠是紅的�！痹S多戰士在換掉紅五星帽徽時(shí)，一邊換一邊流淚，但最后還是堅決執行中央的這一決定�？梢哉f(shuō)，人民軍隊的宗旨起了重要的作用。對于企業(yè)決策者來(lái)說(shuō)，遇到的問(wèn)題常常相當復雜。在此情況下，如果沒(méi)有一個(gè)統一的企業(yè)宗旨，部門(mén)之間的利益沖突、政策“打架”也就難以避免。企業(yè)宗旨雖有不同表述，但說(shuō)來(lái)說(shuō)去，無(wú)非是為各利益主體服務(wù)。一般企業(yè)都突出四個(gè)利益主體，即顧客、員工、股東和所在社區，有的還強調要兼顧供應商、合作者等。
　　三、激勵士兵，建立信仰
　　激勵員工的積極性，是團隊管理哲學(xué)人責無(wú)旁貸的職責。能夠激發(fā)人奉獻犧牲的因素很多，毛澤東選擇的是精神信仰，就是將自己有限的生命與某種具有絕對價(jià)值的、超越性的東西聯(lián)系起來(lái)，并從中獲得人生的意義。如果沒(méi)有超越個(gè)體生命的東西作為精神支撐，如果沒(méi)有奉獻精神，很難做到“不論在任何艱難困苦的場(chǎng)合，只要還有一個(gè)人，這個(gè)人就要繼續戰斗下去”。
　　四、嚴格執行紀律
　　筆者指出。在聯(lián)想集團，最初員工大都沒(méi)有時(shí)間觀(guān)念，開(kāi)會(huì )經(jīng)常遲到早退。為此，柳傳志規定：凡是開(kāi)會(huì )遲到的人，自己先罰站一分鐘。第一個(gè)犯規的是柳傳志的老朋友、公司副總經(jīng)理。怎么辦?柳傳志還是硬著(zhù)頭皮執行了紀律，自己也嚇出了一身汗。這一做法數十年如一日。
　　現在聯(lián)想開(kāi)會(huì )時(shí)，還會(huì )看到有一兩個(gè)人“掛”在那兒。聯(lián)想的團隊管理哲學(xué)團隊因為這種紀律的堅持而獲益巨大。15年后，2004年底，當聯(lián)想宣布收購國際著(zhù)名IT企業(yè)IBM的全球PC業(yè)務(wù)時(shí)，盡管有人懷疑這種“蛇吞象”能否消化，但沒(méi)有人質(zhì)疑聯(lián)想已經(jīng)成為一個(gè)國際化的大公司。
　　紀律和秩序的建立有一個(gè)過(guò)程，應根據組織發(fā)展水平提出相應要求，既不能脫離實(shí)際，照搬所謂成熟的團隊管理哲學(xué)模式，一上來(lái)就搞正規化，也要防止因循守舊，將游擊習氣當寶貝，否定正規化團隊管理哲學(xué)。也就是說(shuō)，達到了什么水平，定什么樣的紀律、制度，然后再發(fā)展、再提高。