除了成功創(chuàng )業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)家，比如阿里巴巴的馬云和百度的李彥宏，中國在其他領(lǐng)域很少出現國際知名的商業(yè)領(lǐng)袖。連大連萬(wàn)達集團董事長(cháng)王健林也相對不為人知�！陡２妓埂飞蟼�(gè)月預計，王健林已經(jīng)超越了中國飲料界的大亨宗慶后，以140億美元的個(gè)人資產(chǎn)成為了新的中國首富。本周我與美國弗吉尼亞大學(xué)的管理學(xué)知名學(xué)者、研究中國問(wèn)題的專(zhuān)家陳明哲就王健林為何能取得商業(yè)成功交流了看法。以下是節選的采訪(fǎng)內容。
　　問(wèn)：王健林董事長(cháng)已經(jīng)建立起了全球最大的房地產(chǎn)(行情專(zhuān)區)企業(yè)，而他個(gè)人成為了中國的商界首富，他的成功歸功于哪些方面？
　　答：為了達到萬(wàn)達集團如今的這種全球規模，這要求在文化、戰略和執行方面達到最高的綜合(行情專(zhuān)區)水平并持續一段時(shí)間。王健林花了20年將這家公司打造為一家全球企業(yè)。
　　從文化的角度看，他具有正確的價(jià)值觀(guān)與長(cháng)期的愿景，能吸引可以取得持久成功的合適團隊。萬(wàn)達的企業(yè)文化有三個(gè)關(guān)鍵部分：一個(gè)全面的組織架構，能使公司在全球范圍擴大規模；深厚的企業(yè)文化內涵；極為豐富的企業(yè)文化活動(dòng)。萬(wàn)達的企業(yè)口號是“國際萬(wàn)達，百年企業(yè)”。它的核心價(jià)值強調“社會(huì )價(jià)值”，認為這種價(jià)值更勝于“企業(yè)價(jià)值”和個(gè)人價(jià)值。
　　換句話(huà)說(shuō)，王健林將儒家價(jià)值根植于企業(yè)中，那正是西方社會(huì )和企業(yè)所缺乏的價(jià)值。這樣一來(lái)，他就要努力平衡各類(lèi)股東的不同需求。
　　從戰略方面看，王健林轉變了萬(wàn)達的商業(yè)模式，從開(kāi)發(fā)住宅房地產(chǎn)轉為開(kāi)發(fā)商業(yè)房地產(chǎn)，如購物中心和酒店、電影院和百貨公司。從2012年起，他還走出國門(mén)，將中國的文化與旅游業(yè)輸送到世界各地。這類(lèi)轉型需要深入的戰略觀(guān)和極大的雄心，當然也要有長(cháng)期的戰略規劃。從地域方面看，王健林沖出了大連這個(gè)小城市的市場(chǎng)(占當地市場(chǎng)份額的25%)，南下殺向廣東，并在全國鋪開(kāi)戰場(chǎng)。征戰中國贏(yíng)得勝利之后，他正在將萬(wàn)達的觸角伸向歐美。2012年9月，王健林以26億美元收購了美國影院公司AMC.2013年6月，他宣布在英國進(jìn)行了兩項投資，規模合計10億英鎊。
　　王健林在戰略上還有一個(gè)特點(diǎn)。他先形成了本土城市的優(yōu)勢，直到在當地市場(chǎng)獲得成功之后才開(kāi)始四面出擊。1992年，萬(wàn)達的注冊資本是一筆50萬(wàn)元人民幣的貸款。到2012年，這家企業(yè)的總資產(chǎn)高達3,000億元。無(wú)論以哪種標準衡量，都堪稱(chēng)成就斐然。
　　從執行的角度看，王健林利用自己曾經(jīng)的部隊訓練經(jīng)驗和組織紀律觀(guān)念親身參與到所有關(guān)鍵項目中去。他吸引了杰出的人才，對這類(lèi)員工進(jìn)行培訓，明確了這些他們在推行項目時(shí)所肩負的責任。萬(wàn)達員工的薪酬與其他全球財富500強企業(yè)的薪資水平不相上下�？紤]到中國的人均GDP大約只有美國的20%，萬(wàn)達給予員工的回報無(wú)疑非�？犊�。而且，萬(wàn)達員工的退休金是退休前最后五年的收入總和。
　　這意味著(zhù)，如果某位萬(wàn)達的員工退休前一年年的收入為10萬(wàn)美元，就會(huì )得到50萬(wàn)美元的退休金。
　　因此，王健林得以將文化、戰略與執行轉化為行動(dòng)方案，因為員工有動(dòng)力為公司工作，為社會(huì )、企業(yè)、王健林本人和他們自己謀福利。這是利在各方的多贏(yíng)戰略。
　　問(wèn)：依您所見(jiàn)，王健林在哪些方面有別于中國其他私營(yíng)企業(yè)的高管們？
　　答：讓王健林與眾不同的正是這種文化、戰略與執行融于一體的經(jīng)營(yíng)方式，他和萬(wàn)達也正是因此收獲了成功。一些萬(wàn)達的員工擅長(cháng)其中的一兩個(gè)方面，可王健林精于三方面。這就是他躋身中國富豪排行榜的原因，實(shí)際上，他也是全球巨富之一。也許，王健林不像海爾的張瑞敏等其他中國企業(yè)家那樣擁有很高的國際知名度，但這一情況很快就會(huì )改變。
　　問(wèn)：像萬(wàn)達現在這樣，當試圖拓展海外市場(chǎng)時(shí)，在國內已經(jīng)成功的中國大陸企業(yè)面臨哪些挑戰和風(fēng)險？
　　答：對走向海外的中國企業(yè)而言，關(guān)鍵挑戰在于：人才、品牌、政治、文化和融資。在全球擴張方面，美國的跨國企業(yè)有超過(guò)七八十年的經(jīng)驗。而像聯(lián)想等最成功的中國企業(yè)在這方面也只有不到十年的經(jīng)驗。開(kāi)拓國際市場(chǎng)期間，這些中國企業(yè)會(huì )犯錯。這也是學(xué)習的一個(gè)歷程，是每位要加入“全球俱樂(lè )部”的跨國企業(yè)所必須交的“學(xué)費”。
　　問(wèn)：縱觀(guān)包括萬(wàn)達的電影生意在內的中國在美投資，，您認為它們與日本企業(yè)在美國早期的投資有何區別？中國企業(yè)在這方面是否更高明？
　　答：表面上看，兩者非常相似，但如果你揭開(kāi)面紗深入了解就會(huì )發(fā)現，2013年的中國投資與上世紀80年代的日本投資存在顯著(zhù)差異。
　　*20世紀80年代，日本的企業(yè)收購處于周期巔峰時(shí)刻的“美國公司”和資產(chǎn)，而如今中國人是在抄底，這要感謝2008-2009年的全球金融危機。
　　*日本的大部分決策者是“工薪階層”。今天的大多數中國買(mǎi)家是企業(yè)家，無(wú)論成功與否，他們在西方進(jìn)行收購和擴展業(yè)務(wù)有著(zhù)極大的激勵因素。
　　*中國的企業(yè)可以依賴(lài)廣大的國內市場(chǎng)作為自身的盈利和融資來(lái)源，而日本企業(yè)不得不依靠國外市場(chǎng)為自己的交易融資。
　　*總體而言，與20世紀80年代的日本企業(yè)相比，中國的企業(yè)對于讓外籍人士管理自己的海外業(yè)務(wù)態(tài)度更開(kāi)放。如果你看一看聯(lián)想的最高管理層就會(huì )驚訝地發(fā)現，即使和IBM或者通用電氣(GE)這樣的美國著(zhù)名跨國企業(yè)相比，聯(lián)想的管理團隊也顯得非常國際化。中國企業(yè)也在一億海外華人之中招賢納士，尋求這些人才的幫助。日本企業(yè)完全沒(méi)有可以與之媲美的這種人力資源優(yōu)勢。此外，日本企業(yè)目前對全球化的心態(tài)也沒(méi)有他們的中國同行那么開(kāi)放。