企業(yè)的競爭力依賴(lài)人的競爭力而存在，如何在當前復雜的經(jīng)濟形勢下，激勵人才，強化企業(yè)的核心競爭力，對于企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展就顯得更具有基礎而核心的重要性。企業(yè)也只有留住人才，才能充分獲得人才紅利，提高企業(yè)的效能。如何利用合理的，可操作的激勵機制以更好地發(fā)揮人才資源的效益成為當下企業(yè)在市場(chǎng)競爭中必須要解決的關(guān)鍵問(wèn)題。
　　
　　“民企如何留住和激勵核心人才”，《世界經(jīng)理人》邀請了戰略咨詢(xún)經(jīng)驗豐富的展略達咨詢(xún)和展略達資本公司創(chuàng )始人兼CEO王偉、深圳市美陽(yáng)玻璃制品有限公司總經(jīng)理楊云平、深圳金豐化妝用具有限公司創(chuàng )始人高志紅、深圳市七彩通硅塑膠科技有限公司總經(jīng)理楊秀泉作為沙龍嘉賓，與環(huán)球資源企業(yè)事務(wù)總裁兼《世界經(jīng)理人》出版人裴克為一同探討這一話(huà)題。
　　
　　企業(yè)初創(chuàng )時(shí)期的人才策略
　　
　　企業(yè)在初創(chuàng )時(shí)期，如同大海中的一只小舢板，自身的資源和抗風(fēng)險能力都非常弱。這一時(shí)期的企業(yè)核心資本往往只有“人”。因此，如何在初創(chuàng )期制定合理的人才策略就顯得尤為重要。沙龍的與會(huì )嘉賓對此有精彩的分享：
　　
　　王偉：創(chuàng )業(yè)者可大體分為技術(shù)出身的和銷(xiāo)售出身。對技術(shù)出身的創(chuàng )業(yè)者，往往容易對市場(chǎng)的敏銳性和市場(chǎng)定單的把握性不夠，導致在創(chuàng )業(yè)早期的經(jīng)營(yíng)定單、財務(wù)預期等出現問(wèn)題。對銷(xiāo)售出身的創(chuàng )業(yè)者，剛成為CEO前期往往情況很好，但到發(fā)展的中期下去了。
　　
　　所以創(chuàng )業(yè)者一定要找一個(gè)合伙人或者高管團隊，一定要有一個(gè)補充。像喬布斯當年創(chuàng )立蘋(píng)果的時(shí)候，他其實(shí)就是找到了很多技術(shù)型的人員，但是以他為主，他本身就是銷(xiāo)售人員。
　　
　　另外一點(diǎn)，初創(chuàng )企業(yè)的人才策略，還需與產(chǎn)品的核心競爭力相適應。如果這家公司對客戶(hù)的價(jià)值是因為他的技術(shù)，不管賣(mài)多少錢(qián)，客戶(hù)也會(huì )要。他的核心人才就是技術(shù)人員，這種情況下不需要很豪華的團隊，就是關(guān)鍵的幾個(gè)技術(shù)人員。
　　
　　相反，我們可以看到很多沒(méi)有技術(shù)性的產(chǎn)品，它其實(shí)價(jià)值的存在理由是因為銷(xiāo)售能力或者解決方案特別棒，你其實(shí)就應該在銷(xiāo)售這一端有一些很頂尖的人。當你有10塊錢(qián)的時(shí)候，你拿8塊錢(qián)激勵一個(gè)人就行了，如果是豪華團隊，你8塊錢(qián)激勵8個(gè)人，可能這8個(gè)人都留不住。
　　
　　另外一方面，我經(jīng)常形容創(chuàng )業(yè)期相當于沖浪一樣，因為帆板比較小，浪過(guò)來(lái)要躲，不躲就完蛋了。企業(yè)做大以后像航空母艦，浪來(lái)了也還是按照既定的航行和軌道去走，不會(huì )去躲。作為創(chuàng )始人來(lái)講，一定要對自己失敗的承受能力有充分的估計，而不是說(shuō)先對勝利的沖動(dòng)做高估。
　　
　　最后，我們從資本的角度來(lái)看，我們經(jīng)常會(huì )選擇一個(gè)主心骨。所有成功的企業(yè)，像蘋(píng)果，喬布斯是主心骨，像騰訊的馬化騰。這些人的股權一般占到60%，并且是有張揚性格或者有進(jìn)取心的人，這個(gè)人要搭配另外一個(gè)風(fēng)格不一樣的人，但也不能有根本性的沖突。
　　
　　楊云平：我認為每個(gè)老板進(jìn)入創(chuàng )業(yè)階段，不管是技術(shù)出身還是什么出身，像賭博一樣，賭的話(huà)有可能達到預期，有可能比預期還差。如果沒(méi)有達到預期，老板一是要坐下來(lái)跟每個(gè)人做溝通，大家同舟共濟，一起來(lái)渡過(guò)難關(guān)。如果有人選擇離開(kāi)，這表明價(jià)值觀(guān)不一樣。
　　
　　高志紅：做技術(shù)出身的，可能剛開(kāi)始出來(lái)是先搭臺子，把框架先做好。做銷(xiāo)售更講究的是做事，以業(yè)績(jì)?yōu)閷�向。但是到中期�?huì )出現很多問(wèn)題，因為創(chuàng )業(yè)者可能不是很擅長(cháng)管理，很多問(wèn)題就出來(lái)了。另外，創(chuàng )業(yè)期豪華的團隊我認為沒(méi)有必要，創(chuàng )業(yè)期往往是一個(gè)人當兩個(gè)人用，甚至當三個(gè)人、四個(gè)人用。否則對于企業(yè)來(lái)說(shuō)人力成本太高了。
　　
　　初創(chuàng )企業(yè)人才招聘需要多元化，不能完全以創(chuàng )始人的偏好來(lái)決定。職位必須要具備一些特性，比如像西游記是一個(gè)團隊，孫悟空那種人我們很需要，他能力很強，但是像豬八戒、沙僧那樣我們也需要。因此我們會(huì )做測試，包括有測試表，大概分析出來(lái)他是什么性格。
　　
　　楊秀泉：我也是做業(yè)務(wù)出身，我本身是做手機保護套，包括平板電腦之類(lèi)的保護套。我旗下管理五個(gè)公司，不大，都是小公司。我覺(jué)得選擇合作伙伴，首先要選擇對方的三樣：
　　
　　第一是價(jià)值觀(guān)，就是思想品德方面，是做人的根本;
　　
　　第二是管理水平，不要說(shuō)一個(gè)孫悟空會(huì )72變，豬八戒會(huì )36變，他無(wú)法看出哪個(gè)是妖精、哪個(gè)是好人，孫悟空可以看出來(lái)，我認為合作伙伴管理水平可以相差一些，但是不能相差太大。就像倆夫婦，如果相差太大就不能夠繼續走到未來(lái)。李老板選擇跟股東的合作，股東之間的水平一定是要相當;
　　
　　第三是方向，方向就是對我們要做的產(chǎn)品的預見(jiàn)性和判斷性，這也考驗了股東的水平，如果只看到未來(lái)三天發(fā)展，有的看三個(gè)月，一個(gè)人看到未來(lái)一年甚至兩年的發(fā)展，這也要看每個(gè)人的知識層面。
　　
　　選擇了核心團隊之后，團隊內部的組織也需要有明確的規定。小公司里面必須做到一個(gè)中心為忠，兩個(gè)中心為患，三個(gè)中心天下必亂。最關(guān)鍵、最重要的事情一定是董事長(cháng)說(shuō)了算，這是我的建議。董事長(cháng)可以一票否決或者一票通過(guò)的，其他股東只是協(xié)助，董事長(cháng)會(huì )征求股東的意見(jiàn)，但是不管怎么樣，還得有人說(shuō)了算，小企業(yè)必須有很強的執行力，董事長(cháng)說(shuō)干嘛就干嘛，這是我的觀(guān)念。
　　
　　增長(cháng)階段的企業(yè)核心人才策略
　　
　　增長(cháng)階段的企業(yè)正處于上升期，業(yè)務(wù)的快速增長(cháng)也帶來(lái)對人才的更高要求。民營(yíng)企業(yè)往往會(huì )忽略核心人才的培養，導致企業(yè)發(fā)展受人才制約，后勁不足。同時(shí)，在此一階段老板的決策管理風(fēng)格也會(huì )影響到核心人才的表現。
　　
　　王偉：增長(cháng)階段的一些企業(yè)家會(huì )采取“利潤分享”的模式來(lái)激勵員工。但這利弊皆有。首先我先說(shuō)挑戰，如果利潤的分享過(guò)于“平均”，可能會(huì )導致一些很高績(jì)效的人會(huì )跑掉。因為中國人的人性是這樣的，假如說(shuō)他自我認知對公司價(jià)值80%，你只給他20%，雖然你給了他，他還是會(huì )跑掉，這種方式可能會(huì )變相趕人走。
　　
　　第二個(gè)風(fēng)險是什么呢?公司的采購、銷(xiāo)售、品質(zhì)等在當年做的績(jì)效的表現是不一樣的，所以我們不能夠按照部門(mén)強制分配，而是需按照績(jì)效分配�？�(jì)效非常重要。
　　
　　另外在透明性管理方面，有些老板會(huì )將核心數據公開(kāi)給很多員工。但有一些數據是提供給層級一或者層級二的，意味著(zhù)底層員工沒(méi)有必要了解這些數據，了解的數據越多，對他的想法或者關(guān)注力反而不是一件好事。會(huì )導致中層和底層的這些人天天管高層的事情，該干的事沒(méi)干。
　　
　　所以老板對員工可以分享一些價(jià)值觀(guān)，分享一些公司的成長(cháng)，可以分享他應該要具備的能力的培訓，我覺(jué)得這是可以的，很多數據過(guò)于復雜反而會(huì )導致一些問(wèn)題。
　　
　　楊秀泉：在不斷發(fā)展壯大的企業(yè)，分紅模式一定要兼顧“可持續發(fā)展。所有的利潤必須要能夠抽掉20%作為公司可持續發(fā)展資金。第二有關(guān)透明化管理，一些部門(mén)的核心人員，他了解的是本部門(mén)的情況，其他部門(mén)只是了解一些皮毛，如果其他部門(mén)的數據也對他公開(kāi)，他也不一定相信你。最簡(jiǎn)潔的方式是公開(kāi)本部門(mén)的所有費用和績(jì)效。
　　
　　高志紅：我也認為利潤需有一部分作持續發(fā)展之用。另外老幫將數據公開(kāi)，往往是即便這個(gè)數據是真實(shí)的，但員工仍然不相信。之所以不信任還是因為參與度非常低，很多東西他沒(méi)有經(jīng)歷，很多費用只是你告訴他，但是他沒(méi)有經(jīng)歷。他如果參與度很高，他會(huì )比較了解真實(shí)的情況。
　　
　　楊云平：我更傾向于獎金的形式來(lái)激勵員工，因為比較簡(jiǎn)單，比如說(shuō)今年達到200萬(wàn)，我獎你20萬(wàn)，這樣比較直接。
　　
　　企業(yè)壯大期的核心人才策略
　　
　　企業(yè)不斷壯大，在行業(yè)內確立領(lǐng)導地位之后，往往會(huì )謀求上市。這個(gè)階段的人才激勵往往與“股權”相關(guān)。但這個(gè)階段的“股權激勵”與初創(chuàng )企業(yè)的股權激勵并不相同。如何去設計和實(shí)施，需要非常專(zhuān)業(yè)的考量。
　　
　　王偉：通常來(lái)講，要上市的話(huà)，外部資本往往要進(jìn)入，否則估值就可能出現問(wèn)題。
　　
　　第二個(gè)，高管及普通員工整體占股的百分比需要合理確定。拿15的百分比對高管來(lái)講是合理的，但是普通員工整體占20個(gè)百分比是過(guò)高了。
　　
　　第三個(gè)，出錢(qián)方的資金來(lái)源需要設計，到底是高管和普通員工他自己現金掏錢(qián)，還是說(shuō)公司給一個(gè)配比，你可能掏90%，我公司貸款給你買(mǎi)，還是拿薪酬避稅來(lái)買(mǎi)。
　　
　　最后也是最重要的是解鎖，我給你這個(gè)股權，你可能未來(lái)需要有一個(gè)退出的機制。因為很多老板也是擔心，你一旦進(jìn)入了以后，假如說(shuō)你跟我理念不合，業(yè)績(jì)也沒(méi)有達到，不斷跟我在董事會(huì )上叫板，會(huì )出現很多問(wèn)題，我怎么辦?會(huì )有一個(gè)退出機制，退出機制的前提是會(huì )有一些約定，績(jì)效的問(wèn)題，包括重大的戰略決策發(fā)生分歧的時(shí)候，投票權的規定等等。
　　
　　楊云平：我覺(jué)得企業(yè)發(fā)展壯大，不管上不上市，都要走股權激勵。而且需要找有經(jīng)驗的公司進(jìn)行咨詢(xún)，讓他們做企業(yè)顧問(wèn)，否則可能會(huì )出現很多糾紛問(wèn)題。
　　
　　高志紅：關(guān)于期權和分紅，我認為不要一次性給，而是是每年給一點(diǎn)。這樣可能比較好一點(diǎn)。這樣一是可以讓核心員工留下來(lái)，另外一個(gè)可以兼顧企業(yè)未來(lái)的發(fā)展。