柯達的曾經(jīng)很輝煌，如今也是輸的一敗涂地，最終到了宣布破產(chǎn)的地步。企業(yè)的發(fā)展專(zhuān)注是好的，但是要與時(shí)俱進(jìn)，迎合市場(chǎng)，才有占有率。不管內貿型企業(yè)還是外貿型企業(yè)，市場(chǎng)是主宰。不管東西好與不好，有市場(chǎng)才是硬道理。

      達竟然撐了這么久，這著(zhù)實(shí)令我驚訝。上世紀80年代，我為這家博朗尼相機生產(chǎn)商從事顧問(wèn)工作，幾十年前就發(fā)現它正不可避免地步向末路，但其所用的時(shí)間超過(guò)了我的預料。
當柯達在1888年成立時(shí)，質(zhì)量是其“戰斗的號角”。它欣然放棄了照相機，以便專(zhuān)注于照片沖洗業(yè)務(wù)。這為柯達帶來(lái)了豐厚的收入，在用于相片沖洗的化學(xué)品和紙張市場(chǎng)上占據了80%的份額。

      在柯達內部，這被稱(chēng)為“鹵化銀”（silver halide）戰略（鹵化銀是膠卷中的化合物）�？逻_放棄國際分銷(xiāo)，實(shí)施大規模生產(chǎn)以降低單位成本，進(jìn)行研發(fā)投入以推出更好的產(chǎn)品，同時(shí)展開(kāi)大范圍的廣告宣傳，以確保消費者能夠知道柯達的卓越品質(zhì)。這些措施使柯達獲得了巨大的成功。

      不幸的是，競爭也隨之而來(lái)，令這幅美好的畫(huà)卷蒙污。以下是三個(gè)例子：

      1. 即時(shí)攝影。1948年感恩節的前幾天，馬薩諸塞州發(fā)明家埃德溫·蘭德（Edwin Land）推出了可以在1分鐘內沖洗照片的即時(shí)照相機。即時(shí)攝影威脅到了柯達的化學(xué)品和膠卷利潤。作為回應，柯達推出了自己的即時(shí)攝影產(chǎn)品。寶麗來(lái)提起訴訟，聲稱(chēng)柯達在1976年至1986年期間剽竊了其技術(shù)，并索賠120億美元。1990年，寶麗來(lái)僅獲得了9.09億美元賠償，并最終在2001年10月申請破產(chǎn)。

      2. 價(jià)格戰。上世紀80年代，日本富士公司開(kāi)始以低于柯達的價(jià)格出售膠卷。富士公司的降價(jià)舉措受到了沃爾瑪等快速發(fā)展的量販商們的熱烈歡迎。這些量販商喜歡與那些以較低價(jià)格出售大量貨物的供應商打交道。富士公司通過(guò)贊助大型活動(dòng)（比如1984年洛杉磯奧運會(huì )）來(lái)讓消費者認識到公司的價(jià)值。到1999年，富士公司的市場(chǎng)份額大增，迫使柯達裁員1.99萬(wàn)人，并為此付出了12億美元的費用。這類(lèi)裁員并未停止，比如在2009年1月，柯達又因為營(yíng)收下滑24%而裁員3,500人，并為此付出了3.5億美元的費用。

      3. 數碼攝影。數碼攝影為消費者提供了更好的價(jià)值，但也讓柯達失去了賺錢(qián)的好方法。畢竟，數碼膠卷（閃存）的利潤很低，而且需要大型工廠(chǎng)來(lái)進(jìn)行生產(chǎn)。到1999年，盡管柯達已是第二大數碼相機生產(chǎn)商，但公司每售出一臺就虧損60美元。為了在數碼攝影領(lǐng)域里復制其鹵化銀商業(yè)模式，柯達進(jìn)行了眾多嘗試，其中包括把膠片以數字形式存儲在Photo CD格式光盤(pán)上的數碼成像產(chǎn)品。但由于售價(jià)高達每臺500美元，并且每張碟片的價(jià)格達到20美元，這種產(chǎn)品沒(méi)有引起眾多消費者的關(guān)注。

      我曾親身遭遇了柯達的另一次戰略失誤。1988年1月，我站在紐約州羅切斯特市柯達總部行政樓層的傳真機旁，吃驚地看到了柯達以51億美元收購S(chǎng)terling Drug公司的合同傳真件。

      柯達認為這是一次高明的投資，原因有兩個(gè)：藥物的利潤很高，同時(shí)柯達生產(chǎn)化學(xué)品。不幸的是，這兩個(gè)事實(shí)不足以使這次交易為柯達股東帶來(lái)回報。

      要想獲得回報，柯達必須掌握其缺乏的能力，比如推出高價(jià)值的專(zhuān)利新藥，或者以低成本生產(chǎn)基因藥物�？逻_用了六年時(shí)間才意識到，Sterling Drug公司并不適合自己。最后，柯達將Sterling Drug公司分拆出售。

      恢復良好商業(yè)模式的一個(gè)希望或許在于生產(chǎn)高質(zhì)量的個(gè)人數碼打印機。出售噴墨盒和打印紙可能為柯達帶來(lái)了很好的利潤。但對柯達來(lái)說(shuō)，遺憾之處在于，許多競爭對手已經(jīng)率先進(jìn)入了這個(gè)領(lǐng)域，其中惠普最為突出。

      柯達股價(jià)在1999年1月攀頂，達到每股80美元，但此后一路下滑，到9月30日股價(jià)已蒸發(fā)99%，僅為78美分。6月底，柯達的負債比資產(chǎn)多出14億美元。當時(shí)，柯達的債務(wù)為14億美元，擁有9.57億美元現金——比2010年底時(shí)減少了8.47億美元。

      其最近一任CEO（2005年上任）、惠普打印機部門(mén)前高管托尼·佩雷斯（Tony Perez）未能重振柯達。上周五，柯達從其信用額度中拿出1.6億美元，聘請了瓊斯·德易（Jones Day）律師事務(wù)所作為重組顧問(wèn)，但柯達否認公司處于申請破產(chǎn)的邊緣。

      柯達的遺照用了幾十年的時(shí)間來(lái)沖洗。這張照片顯示，過(guò)多的成功導致柯達行動(dòng)遲緩，難以適應日益變化的競爭格局，最終只能面臨死亡。