堅持“任人唯賢”，反對“任人唯親”——這是黨按照德才兼備的標準選拔主管的基本準則，但是在實(shí)施的過(guò)程中，往往是做不到這一點(diǎn)。為什么呢？有的領(lǐng)導主管擔心的是自己的高職位，害怕更加有德有才的人，把自己擠下政治舞臺，于是，甚至就產(chǎn)生了一種“排賢”的思想根蒂，而招至身邊的“臣子”并不一定是“賢能之人”。試想想，這種用人制度怎么會(huì )不導致本身紅火的企業(yè)慢慢的衰敗呢？

      我們常�？吹矫恳粋�(gè)行業(yè)最先發(fā)展起來(lái)的企業(yè)往往在業(yè)界都會(huì )留下“黃埔軍�！钡拿烂�。這些企業(yè)無(wú)不遵循著(zhù)這樣的軌跡：因得人才而發(fā)展，因發(fā)展人才更多，因利益分配不公，導致人才流失，因人才流失而倒閉。而從中流失的人才不是另起爐灶，就是為他人所用。國內企業(yè)想做大做強，能不難嗎？

      彭杰老師認為--如果說(shuō)私企任人唯親是對“外人”的不信任，那么部分國企的如此做法就純粹是私利了。國營(yíng)企業(yè)的用人制度普遍都存在著(zhù)這種現象，正如一句古話(huà)：“一朝天子，一朝臣”，好象是不建立起自己的一幫“親信”誓不罷休，不把自己的后路鋪好（包括自己子女今后的出處）不放手，他們的思想里想的不是企業(yè)的生產(chǎn)，而是各自為政建起為"將來(lái)"作后盾的"保障"，這種極端自私的行為，危害著(zhù)整個(gè)企業(yè)的發(fā)展！

      我們思考一下：同為中國人治下的臺灣企業(yè)，為什么只有彈丸之地的臺灣，在國際舞臺叱咤風(fēng)云的企業(yè)家卻并不少見(jiàn)？因為他們在利益分配和用人觀(guān)上已經(jīng)做出了巨大的改變。筆者聽(tīng)說(shuō)——臺灣的老板如果發(fā)現了打工者中的人才，一定想方設法把他收羅旗下，要么給他股份，要么合開(kāi)一家新公司，讓其負責經(jīng)營(yíng)，總之，使之成為有力的幫手，而絕不會(huì )讓其成為對手。下面請看一個(gè)案例——

      認同年輕人所取得的成績(jì)，是絕大多數最受推崇的公司留住人才的法寶。零售業(yè)巨子沃爾·馬特集團也是一家求賢若渴的公司。10年來(lái)，沃爾·馬特一直耕耘著(zhù)國際市場(chǎng)，如今它不僅成功躋身全球500強行列，而且它在世界范圍的員工人數也增加到約110萬(wàn)。公司的用人原則由原來(lái)“獲得、留住、成長(cháng)”，轉變?yōu)椤傲糇�、成長(cháng)、獲得”。這不是簡(jiǎn)單的調換位置，它體現了沃爾·馬特用人指導方針的變化，更加重視從原有員工中培養、選拔優(yōu)秀人才，而不是在人才匾乏時(shí)一味地從外部聘用。

      沃爾·馬特非常關(guān)心新員工在進(jìn)入公司90天內的感受，不愿意讓新員工在沃爾·馬特這樣的大公司里有失落感。為此，公司指派老員工為新人的“導師”，同時(shí)，公司還以30天、60天、90天為三個(gè)階段，給新人的進(jìn)步打分。表現出領(lǐng)導潛力的新員工還會(huì )被送到總公司培訓。這些未來(lái)的經(jīng)理會(huì )輪流在沃爾·馬特的各個(gè)分公司工作，讓他們面對更多的挑戰，以達到鍛煉他們的目的。沃爾·馬特的新任主席李·斯克特就是從運輸部的經(jīng)理開(kāi)始，再調換到后勤部、商品部。銷(xiāo)售部，最后任職現在的職位。這就是最受推崇的公司所提倡的“經(jīng)理人在一個(gè)單一公司里，卻擁有復雜的工作經(jīng)歷”。

      在企業(yè)發(fā)展的同時(shí)，要使員工各方面也獲得發(fā)展，員工成長(cháng)將是企業(yè)未來(lái)生存的基礎。正如海爾集團所說(shuō)的那樣，“小河有水，大河滿(mǎn)”。企業(yè)和員工雙贏(yíng)，這是企業(yè)人力資源管理的目標，也是企業(yè)文化建設的價(jià)值所在。比如，阿里巴巴選才就是選擇對公司的價(jià)值觀(guān)有認同感的人�？蛻�(hù)第一：關(guān)注客戶(hù)的關(guān)注點(diǎn)，為客戶(hù)提供建議和資訊，幫助客戶(hù)成長(cháng)；團隊合作：共享共擔，以小我完成大我；擁抱變化：突破自我，迎接變化；誠信：誠實(shí)正直，信守承諾；激情：永不言棄，樂(lè )觀(guān)向上；敬業(yè)：以專(zhuān)業(yè)的態(tài)度和平常的心態(tài)做非凡的事情。

      對進(jìn)來(lái)的員工都給予他們三樣東西，一是良好的工作環(huán)境，即人際關(guān)系；二是錢(qián)，今天是工資，明天是資金，后天是每個(gè)人手中的股票；三是個(gè)人成長(cháng)。第三點(diǎn)是非常重要的，企業(yè)要成長(cháng)首先要讓員工成長(cháng)，人力資源不是人力總監一個(gè)人的事，而是從CEO到每個(gè)員工都要認真對待的事。要讓員工成長(cháng)是件很困難的事，需要很長(cháng)的一段時(shí)間幫助外面剛進(jìn)來(lái)的員工融入阿里巴巴這個(gè)團隊。

      從以上案例可知，領(lǐng)導用人有“方”、“圓”之分�！胺健敝赣萌说脑瓌t性，包括用人的規范和范圍；“圓”指用人的靈活性，包括用人的技藝和策略。前者是用人的內在要求；后者是用人的藝術(shù)形式。領(lǐng)導用人的方圓藝術(shù)即“方”與“圓”的辯證統一，也即原則性與靈活性的有機結合。過(guò)于求“方”，可能有“迂腐”之嫌，會(huì )導致下級和群眾敬而遠之；過(guò)于求“圓”，則會(huì )有“圓滑”之嫌。兩者的結果都是沒(méi)有用好人，沒(méi)有發(fā)揮人才的最大效益，都是領(lǐng)導不稱(chēng)職的表現�，F代領(lǐng)導要想做到“方”與“圓”的辯證統一，可不是一件簡(jiǎn)單的小事！