敢于擔當的企業(yè)領(lǐng)袖在危機中表現出的英雄主義氣概，足以扭轉乾坤，讓原本岌岌可危的局面向著(zhù)積極的方向發(fā)展。

      CEO的臨門(mén)一腳，在危機處理中至關(guān)重要。

      當然，也有一些企業(yè)，特別是大型企業(yè)的領(lǐng)導人，在巨大的危機面前，不敢正視困難，不敢代表公司出面，而是將危機的處理完全授權給如公關(guān)、安全和風(fēng)險管理部門(mén)�？雌饋�(lái)，這樣的領(lǐng)導人是在放手讓專(zhuān)業(yè)部門(mén)來(lái)做專(zhuān)業(yè)的事情，而實(shí)際上他們這是掩蓋其不敢擔當責任的懦弱行為，其結果往往使企業(yè)在危機中處于更加被動(dòng)的地位。因為，盡管企業(yè)有很好的危機處理機制，有危機處理團隊，但在危機時(shí)分，沒(méi)有一個(gè)掌握全局的企業(yè)領(lǐng)袖出面去挽救危機、把控危機，幾乎是不可能的。理想的模式、危機中最好的保護和挽救企業(yè)聲譽(yù)的方法，(也許不同于一般的企業(yè)律師所做的建議)，就是讓老板走到前臺，由他代表企業(yè)主動(dòng)認錯，這樣的效果比什么都好。

      領(lǐng)導人要主動(dòng)認錯

      讓我們來(lái)看兩個(gè)極端的例子。20年前一場(chǎng)空難，將英國中地(Midland)公司的主席邁克爾·比紹伯帶到了導致47死74傷的英國M1公路的飛機失事地。邁克爾立即承擔起領(lǐng)導危機處理的工作，他以一種自信誠實(shí)的開(kāi)放態(tài)度面對媒體。他的出現立刻使人們感覺(jué)到，CYE權威來(lái)了，寄托來(lái)了，這位領(lǐng)袖值得信賴(lài)，他可以幫助解決難題。他做得如此成功，以至于當地媒體和受害者家屬立刻對他抱以好感，民眾原本對中地公司的抱怨情緒立馬煙消云散。

      邁克爾讓我們看到了一個(gè)企業(yè)領(lǐng)袖親臨現場(chǎng)處理危機的范例。他懂得在危機中施展領(lǐng)導才能和應對媒體。他的開(kāi)放態(tài)度和把控全局的自信給了危機中的人們以充分的信心。盡管災難巨大，造成了不可挽回的傷亡，而且機械問(wèn)題和飛行員的誤操作是事故的直接原因，但邁克爾英雄式的表現使得英國中地公司并沒(méi)有因此而失去民眾的信任。

      與此形成鮮明對比的例子也有。同樣在英國，2007年禽流感令成功的火雞農場(chǎng)主貝爾納·馬修斯損失慘重。當然，英國的再保險制度可以彌補貝爾納的財務(wù)損失，但是，貝爾納不是邁克爾，他沒(méi)有邁克爾那樣嫻熟的領(lǐng)導藝術(shù)，致使他失去了公共信任，農場(chǎng)的火雞銷(xiāo)量銳減，特別是媒體連篇累牘報道，貝爾納農場(chǎng)的火雞感染的禽流感病毒來(lái)自于匈牙利的一個(gè)姐妹工廠(chǎng)，而匈牙利是禽流感的淵藪。其結果，倒霉的農場(chǎng)主貝爾納就是因為沒(méi)有掌控好危機，特別是沒(méi)有得到媒體的支持，喪失民心，成為教科書(shū)中永遠的反面案例。

      危機中CEO是靈魂人物

      面對危機，CEO的首要任務(wù)是維護公司的聲譽(yù)，企業(yè)的威望是第一位的。而為了實(shí)現這個(gè)目的，企業(yè)一定要將企業(yè)的核心價(jià)值與人類(lèi)情感認知相聯(lián)系。何時(shí)公開(kāi)實(shí)情以贏(yíng)得民心，這只有CEO能夠把握得好，才能被認可。

     在危機的壓力下，CEO要充分認識到，戰時(shí)不同于平時(shí)，他完全不需要循規蹈矩。而且，決策是快還是慢，這個(gè)平衡CEO必須掌握好：決策快了，可能會(huì )因為手頭信息不完全，導致更加致命的錯誤，而且難以修復。但決策過(guò)緩，則可能貽誤戰機。在實(shí)戰中，失去了時(shí)機就等于喪失了拯救危機的可能。

      關(guān)鍵時(shí)刻，CEO必須保持冷靜。這里，CEO必須借助于平時(shí)領(lǐng)袖范的養成：一是對企業(yè)的全局視野和對企業(yè)的充分了解，二是對自己在企業(yè)中的作用要有充分的認識，從而在危機中有所建樹(shù)。CEO的責任是獨一無(wú)二的，關(guān)鍵時(shí)刻只能CEO一個(gè)人承擔責任。當然，找人分擔不是不可能，但是作為企業(yè)的最高領(lǐng)袖，即使授權，CEO也難逃干系。企業(yè)的第一責任人是CEO，CEO應該擔當的責任不可能完全甩給別人。

      更困難的是，CEO 在危機中還要學(xué)會(huì )抗干擾。危機爆發(fā)時(shí)分，各種雜音紛至沓來(lái)，干擾CEO找到危機的主因。諸多問(wèn)題從下屬部門(mén)蜂擁而至。這個(gè)時(shí)候，CEO需要四樣東西，幫助理清思路，找出主要矛盾，對癥下藥，藥到病除：

      1.戰略評價(jià)機制，包括對于危機和風(fēng)險評估的評價(jià)機制;

      2.危機管理團隊即我們前文所講的特別行動(dòng)隊;

      3.危機管理團隊成員間的溝通機制;

      4.與主要利益相關(guān)者的溝通機制;

      首要責任由CEO一人承擔，但是諸多具體事情還要由多方來(lái)做：所以，我們以前所講的預警機制必不可少。臨場(chǎng)發(fā)揮在CEO，但整個(gè)程序的運作，特別是團隊的協(xié)調行動(dòng)，則是需要在平時(shí)有所準備。CEO要明確，平時(shí)多花錢(qián)，戰時(shí)少淌血。團隊成員要經(jīng)過(guò)培訓，知道在危機爆發(fā)時(shí)，管理團隊的成員怎樣行動(dòng)，怎樣應對媒體，怎樣爭取民心。這個(gè)培訓的過(guò)程，其實(shí)就是高階經(jīng)理人在危機中的演練，從而能夠對下屬提供高品質(zhì)的支持工作。

     筆者曾經(jīng)為一家基于福建的大型民企做過(guò)危機處理方面的咨詢(xún)，我們當時(shí)的做法就是1.從深入調研中生成一個(gè)應對危機的處理機制;2.對該企業(yè)的高層經(jīng)理人和分部領(lǐng)導人進(jìn)行宣貫和演練;3.對于高層經(jīng)理人進(jìn)行專(zhuān)門(mén)的媒體應對培訓。有了這3步的工作，整個(gè)企業(yè)的危機處理準備基本就緒。

      當然，大型企業(yè)因為營(yíng)運地點(diǎn)分散，總部不能完全了解下面分公司當地發(fā)生的事情。好比一次恐怖襲擊來(lái)臨，總部不知道事情發(fā)展到了什么階段。雖然現在的通訊工具很先進(jìn)，但是，要想遙控一切，采取必要的和切實(shí)可行的措施，似乎并非易事。

      也有很多情況下，企業(yè)不是沒(méi)有危機預警和預案，而是說(shuō)，很多企業(yè)的危機處理安排缺乏高層參與，缺乏高層視野。因為危機預警和預案沒(méi)有經(jīng)過(guò)高階領(lǐng)導人的參與和演練，很有可能，這個(gè)方案在真正出現危機時(shí)，不能達到預期的效果。最后，大家只得自嘲，最好的演練就是危機中的實(shí)踐，如果這樣的話(huà)，問(wèn)題和漏洞等到危機時(shí)分發(fā)現，則可能鑄成大錯。當然，在危機中完善危機管理機制，不失為好的時(shí)機，但極有可能付出代價(jià)過(guò)高。

      我們的目標是掌握平衡，主動(dòng)把控危機的發(fā)展，而不是讓危機掌控我們。這是作為CEO必須努力爭取到的結果。