哈佛商學(xué)院教授（前IBM和柯達公司高管）史兆威（Willy Shih）提出了一個(gè)有趣的問(wèn)題：

    “比方說(shuō)，你的目標是以時(shí)速平均60英里穿越一條一英里長(cháng)的橋梁，”他說(shuō)�！澳阍诎胗⒗锾幍钠骄鶗r(shí)速是30英里。你必須以多快速度走完其余的半英里而達到你的目標？”

    最常見(jiàn)的答案是“每小時(shí)90英里”。但是，那些有工程和物理背景的人會(huì )立即發(fā)現這是無(wú)法實(shí)現的。畢竟，平均時(shí)速要達到60英里，你必須在一分鐘內穿越橋梁，而你在穿越前半英里的那一分鐘已經(jīng)用去了一分鐘。

    這是史兆威觀(guān)點(diǎn)（Willy‘s point）？如果你開(kāi)展業(yè)務(wù)太慢，在某些時(shí)候，你不可能達到預測的結果。

    企業(yè)發(fā)現當初設定一季或一年的目標根本無(wú)法達成時(shí)，是個(gè)可怕的時(shí)刻。然而，在今日不斷變動(dòng)的環(huán)境中，領(lǐng)導人經(jīng)常遭遇到那樣的時(shí)刻。而且就是在那時(shí)刻，付給領(lǐng)導人的高薪才真正付得有價(jià)值，因為許多短期措施會(huì )造成災難性的長(cháng)期后果，特別是在涉及創(chuàng )新時(shí)。

    如果你發(fā)現自己陷入史兆威橋的困境中，請考慮以下三個(gè)小秘訣：

    1、確保提高利潤的短期措施，不會(huì )損害公司長(cháng)期成長(cháng)能力。許多領(lǐng)導人的第一個(gè)直覺(jué)是削減沒(méi)有短期收益的投資，例如初期的研發(fā)活動(dòng)。雖然這類(lèi)削減支出可以提高短期利潤，卻會(huì )抑制企業(yè)達到長(cháng)期成長(cháng)目標的能力。謹慎的領(lǐng)導能夠避免這個(gè)問(wèn)題。例如，在2007至2008年的經(jīng)濟衰退中，康寧公司（Corning）的高管知道他們別無(wú)選擇，只能削減開(kāi)支。他們創(chuàng )造了所謂的“防御圈”（rings of defense）策略，把研發(fā)支出放置在最內圈，以確保他們不會(huì )在無(wú)意間損害公司的長(cháng)期發(fā)展潛力。

    2、避免意外觸發(fā)成長(cháng)差距的死亡螺旋。研究發(fā)現，初創(chuàng )公司失敗的首要原因是太早擴大規模（prematures caling）。人們會(huì )躍躍欲試，想要狂熱地加速早期的創(chuàng )新點(diǎn)子，以填補短期的落差，但這樣的加速行動(dòng)往往會(huì )導致點(diǎn)子突然失敗，留下一個(gè)更大的落差。不要試圖以尚未成熟的點(diǎn)子去掩蓋運營(yíng)問(wèn)題。

    3、找出如何少花錢(qián)多辦事的方法。短期壓力會(huì )限制對創(chuàng )新的投資，是沒(méi)有什么疑問(wèn)的。諷刺的是，這可能是創(chuàng )新的一大福音。正如柏拉圖指出的，需要往往是創(chuàng )新之母。也許你必須使用Google的草圖大師（Sketch Up）軟件，而無(wú)需專(zhuān)業(yè)的設計師；使用網(wǎng)絡(luò )調查公司Survey Monkey，而非第一流的市場(chǎng)研究機構，或是使用亞馬遜公司（Amazon）的土耳其機器人（Mechanical Turk）應用程序界面，而不是高檔的顧問(wèn)公司。資源的缺乏很少是創(chuàng )新困難的根本原因，而稀缺不足有時(shí)會(huì )迫使人們發(fā)揮有助益的創(chuàng )造力。

    以上小秘訣不能幫助你以期望的平均速度穿越史兆威橋。但是，請記住，那是不可能辦到的。這些小秘訣將助于你有信心地穿越遇到的下一座橋梁。