隨著(zhù)市場(chǎng)大環(huán)境的變化和品牌競爭的加劇，不論是全球金融風(fēng)暴襲來(lái)的寒冬期，還是經(jīng)濟轉向穩步發(fā)展的暖春期，越來(lái)越多的企業(yè)意識到搭乘中國經(jīng)濟高速成長(cháng)順風(fēng)車(chē)的機會(huì )已是一去不復返，過(guò)去靠著(zhù)“抄襲/模仿暢銷(xiāo)產(chǎn)品、上電視廣告、建立密集渠道網(wǎng)絡(luò )”的三板斧也將不再起效，很多企業(yè)家意識到市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的工作重心必須轉向產(chǎn)品創(chuàng )新和品牌建設。而多數企業(yè)因為缺少憂(yōu)患意識，在日子還好過(guò)的時(shí)候沒(méi)有建立真正的市場(chǎng)部，也沒(méi)有儲備專(zhuān)業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人才，在這種情況下，企業(yè)攜手專(zhuān)業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)策劃機構一同破解產(chǎn)品遭遇的市場(chǎng)困局不失為企業(yè)家的明智之舉。
　　
　　借用外腦快速解決問(wèn)題，企業(yè)家的理念在與時(shí)俱進(jìn)，這確實(shí)是中國中小企業(yè)家的一大進(jìn)步。但是作為第一次和營(yíng)銷(xiāo)策劃機構合作的企業(yè)也面臨著(zhù)一些問(wèn)題，他們對一個(gè)策劃項目的操作流程和所涉及的職能配合在事先是沒(méi)有完整概念的，這往往影響到企業(yè)的財務(wù)預算和對營(yíng)銷(xiāo)策劃的心里預期。面對這個(gè)問(wèn)題，作為專(zhuān)業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)策劃機構，有責任在項目啟動(dòng)之前就讓企業(yè)做好全面、長(cháng)期配合的各項準備，以免將來(lái)企業(yè)在項目進(jìn)行中遭遇騎虎難下的尷尬。
　　
　　在新項目啟動(dòng)會(huì )上，我們總是不忘告訴客戶(hù)全體高管這樣幾個(gè)事情：一是雙劍破局營(yíng)銷(xiāo)策劃機構的服務(wù)項目和內容，哪些事情是我們應該做的，哪些事情不是我們所擅長(cháng)的；二是營(yíng)銷(xiāo)策劃的目的、價(jià)值和局限性；三是企業(yè)應當有一定的資金實(shí)力來(lái)支付與本項目相關(guān)的直接費用,并愿意承擔由此帶來(lái)的一些機會(huì )成本；四是企業(yè)最高領(lǐng)導的全力推動(dòng)與支持，親自參與項目全過(guò)程；五是企業(yè)領(lǐng)導同意并安排公司管理人員占用一些休息時(shí)間和部分工作時(shí)間來(lái)完成該項目。
　　
　　有了丑話(huà)在前之后，企業(yè)內部的配合基本上是不會(huì )出現大問(wèn)題，出現不和諧的往往是廣告公司、攝影公司、公關(guān)公司、會(huì )務(wù)活動(dòng)公司，甚至是印刷廠(chǎng)等外協(xié)“供應商”。作為主導項目策劃和進(jìn)度的營(yíng)銷(xiāo)策劃機構，如何協(xié)調這些沒(méi)有隸屬關(guān)系又存在理念沖突的機構，就成了擺在項目總監面前一道不可逾越的管理屏障。記得我剛入行時(shí)，前輩曾經(jīng)多次告誡我，策劃公司負責整個(gè)項目的策略導向和項目進(jìn)度，千萬(wàn)不能讓協(xié)助單位拖后腿，更不要讓別人牽著(zhù)鼻子走！可想而知，團隊作戰協(xié)調不暢的問(wèn)題在營(yíng)銷(xiāo)策劃項目中存在已久。也許我是企業(yè)管理專(zhuān)業(yè)出身的緣故，在帶領(lǐng)項目時(shí)并沒(méi)有因此栽跟頭，經(jīng)過(guò)幾個(gè)項目后，我總結出了一套推動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)策劃“百團大戰”的管理模式。
　　
　　眾多外腦機構集聚在一起卻沒(méi)有實(shí)現1＋1＞1的效果，其根本原因就是目標的離散導致各自為戰。所以在項目啟動(dòng)之后，一個(gè)非常關(guān)鍵的步驟就是要為項目團隊設定一個(gè)明確的，能夠讓人感到鼓舞的目標。雙劍破局給自己建立的使命是“改變世界”，雙劍一出手必定是推進(jìn)該行業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)進(jìn)程，打破行業(yè)的傳統操作模式，把品牌打造成目標客戶(hù)的首先。而這個(gè)鼓舞人心的目標，就需要項目總監去不斷宣導，讓項目全體參戰部門(mén)去惦記，讓大家覺(jué)得到了這個(gè)境界應該不錯，而自己曾經(jīng)為這個(gè)品牌的建設出過(guò)力，這就是所謂的“畫(huà)餅”。
　　
　　第二步，一定要讓協(xié)同作戰的兄弟單位喜歡這個(gè)“大餅”。你光畫(huà)了一個(gè)大餅，但是大家覺(jué)得跟自己沒(méi)有關(guān)系也沒(méi)有用。所以說(shuō)策劃項目的成功必須跟不同部門(mén)的成功掛鉤，如果企業(yè)做成了，他們將會(huì )得到什么？一定要給他們說(shuō)清楚。除了企業(yè)支付的服務(wù)費之外，更重要的是有一個(gè)一榮俱榮的同步宣傳效應。我們不能違背人性，非要讓大家去額外奉獻，不圖名不圖利，這是違背人性的，也是不現實(shí)的。
　　
　　因此作為項目總監一定要認識這樣的現實(shí)，一定要將企業(yè)的利益和外腦的利益掛鉤。
　　
　　第三步，制定縝密的工作計劃。就是實(shí)現目標的計劃，在此探討的不是要做什么，而是如何做。一個(gè)完整的計劃必須具備五個(gè)要素：第一是目標；第二是責任人，誰(shuí)對這個(gè)事情負百分之百的責任，換句話(huà)說(shuō)目標沒(méi)有實(shí)現，誰(shuí)為此負全責？第三是評估標準，這項工作做到什么程度算是及格或者是優(yōu)秀，必須有一個(gè)尺子在那里量化，既然是目標，一定是可以有量化的數字；第四是評估時(shí)間，這個(gè)計劃什么時(shí)候完成，將拆分成幾個(gè)里程碑，然后有一個(gè)檢查站；最后是評估人，這個(gè)目標是否實(shí)現，誰(shuí)是裁判，誰(shuí)說(shuō)了算？項目的工作計劃自然是項目總監召集甲方和各協(xié)作單位的頭腦一起研究制定。
　　
　　第四步，授權協(xié)作單位負責人，尊重協(xié)作單位。盡管整個(gè)項目的核心策略是由營(yíng)銷(xiāo)策劃公司提供，作為外協(xié)部門(mén)往往會(huì )認為自己是配角，在處理很多事情時(shí)往往缺少主動(dòng)性，甚至是做起事情來(lái)亦步亦趨。作為營(yíng)銷(xiāo)策劃機構的項目總監一定要從企業(yè)中為他們爭取一些自主權，完成工作項目時(shí)讓他們有成就感，在階段驗收時(shí)盡量促成甲、乙雙方做到賞罰分明，讓外協(xié)機構感到被尊重，被重用。如果不充分授權和信任協(xié)作單位，平面設計和包裝設計公司和甲方往往糾纏不清，因為對于難以考量的藝術(shù)作品，雙方之間通常難以說(shuō)服對方。
　　
　　第五步，提供資源和支持。在項目推進(jìn)的過(guò)程中，典型問(wèn)題之一就是各單位之間的協(xié)調問(wèn)題，作為項目總監，必需擔任調停工作。部門(mén)和部門(mén)之間經(jīng)常商量不來(lái)，當他們的工作人員各自找自己公司的老板出面還解決不了問(wèn)題，項目總監就要從推進(jìn)項目整體進(jìn)度的角度出面協(xié)調。典型問(wèn)題之二是人手不夠用，錢(qián)不夠用，所以有的部門(mén)就會(huì )提出增加人手和預算，項目總監除了要帶領(lǐng)大家想一些少花錢(qián)多辦事的方法之外，還要協(xié)調甲方和協(xié)作單位的資源支持。
　　
　　第六是定期檢查進(jìn)展情況。授權和檢查的節奏是項目總監來(lái)控制的，是一個(gè)星期檢查一次，還是一個(gè)月檢查一次，總之要有一個(gè)時(shí)間來(lái)定期檢查，才能保證不出問(wèn)題。而每次檢查的結果都要形成書(shū)面記錄，請監督人和被檢查人同時(shí)簽字，一方面是便于追究責任，也為甲方和協(xié)助單位的服務(wù)費結算提供和檢核依據。
　　
　　最后是表彰有功人員，一旦各個(gè)協(xié)助單位依據計劃按照質(zhì)量要求出色的實(shí)現工作目標，一定要請甲方獎勵相關(guān)人員。當然獎勵是多種多樣的，有口頭表彰，或者發(fā)紀念品，或者是聚餐等等，總之是要有獎勵，這就向其他部門(mén)發(fā)出了信號，如果你做的好甲方也會(huì )給你獎勵，整個(gè)項目就可以形成向上的氛圍。
　　
　　作為營(yíng)銷(xiāo)策劃機構的項目總監，面對一個(gè)臨時(shí)組建的團隊，只要你把他們當成是在一家公司內的各個(gè)協(xié)作部門(mén)，將這七個(gè)管理步驟做完了，基本上不會(huì )出現大的問(wèn)題。按照這幾個(gè)步驟來(lái)實(shí)施，你就會(huì )發(fā)現，引導沒(méi)有任何管理關(guān)系的各協(xié)作單位朝著(zhù)同一個(gè)方向和目標順利推進(jìn)項目進(jìn)度的管理并不復雜。