你憑什么領(lǐng)導別人，你是企業(yè)的領(lǐng)導不是你能領(lǐng)導別人的原因，一個(gè)好的領(lǐng)導是有人愿意跟隨你，不是因為企業(yè)賦予你的權力�！�—gogoat
　　
　　“憑什么領(lǐng)導別人”、“如何做領(lǐng)導”等，我在工作中同樣深有感觸。參加工作15年來(lái)，我在不同行業(yè)、不同性質(zhì)的崗位上工作過(guò)，近些年主要從事項目管理（監理角色）、部門(mén)管理、技術(shù)管理等工作。
　　
　　我認為做領(lǐng)導，無(wú)論是那個(gè)層級的，首先肯定是一個(gè)團隊的leader，無(wú)論你是團隊初創(chuàng )的元老，抑或是空降下來(lái)的，或是提拔上來(lái)的，都要明白一點(diǎn)：如果你希望你的團隊能夠相對較長(cháng)時(shí)間凝聚在你的周?chē)�，能夠遵從你的指令去�?shí)踐活動(dòng)，不是來(lái)自你的位高權重，而是德高望重。
　　
　　作為一個(gè)組織（或者團隊）的leader，基本的職責就是要完成組織的使命，如果是卓越管理的話(huà)，那就是能夠保證組織（或者團隊）的能力得到持續的改進(jìn)和提升。
　　
　　某些特殊情況下，可能不是這樣，比如組織的策略是為某些個(gè)人或小團體利益服務(wù)的，那么來(lái)自組織領(lǐng)導層對于中層領(lǐng)導的期望可能就不是向前面所說(shuō)的了，至少不包括后半句。強調這一點(diǎn)的目的，是希望大家明白本文所持觀(guān)點(diǎn)討論是基于一個(gè)相對“正�！钡慕M織。
　　
　　要實(shí)現這個(gè)目標，你需要在做人和做事兩方面都取得成功。
　　
　　首先要能夠輸出價(jià)值觀(guān)：
　　
　　做人，不僅指自己的做人，還要能夠引導、倡導、幫助團隊內其他成員如何成長(cháng)，如何做人，要能夠起到精神領(lǐng)袖的作用。
　　
　　作為一個(gè)組織（或者團隊）的leader，需要你能夠在團隊內建立一種積極良好的文化氛圍，這種文化氛圍的形成，實(shí)際上就是一種價(jià)值觀(guān)的逐漸協(xié)調與認同，通過(guò)一致的價(jià)值觀(guān)建立起來(lái)的關(guān)系紐帶往往更能經(jīng)得住時(shí)間和困難的考驗，并且能夠形成內驅的動(dòng)力。
　　
　　這一點(diǎn)再發(fā)揮一些就涉及到企業(yè)文化了，稍微多說(shuō)幾句。如今各種各樣的企業(yè)林立，如同生物的多樣性，有鷹擊長(cháng)空，有虎嘯山林，也有專(zhuān)門(mén)生活在陰溝里的各種生物，企業(yè)文化也具有多樣性，并無(wú)高低優(yōu)劣之分，但卻決定著(zhù)一個(gè)企業(yè)能夠長(cháng)到多高，走到多遠。套用胡紫薇大鬧奧運頻道發(fā)布會(huì )上說(shuō)過(guò)的話(huà)，“一個(gè)企業(yè)在不能輸出其價(jià)值觀(guān)之前，不能成為一個(gè)優(yōu)秀的組織”。
　　
　　反面案例1：一次，我被調任負責某部門(mén)，另一同事調任負責另一部門(mén)，單位領(lǐng)導將我們叫到辦公室說(shuō)：如果你們部門(mén)的員工說(shuō)你們好，我就把你們撤了，因為那樣的話(huà)我認為你們一定是損害單位的利益去滿(mǎn)足員工的利益了，我倆無(wú)語(yǔ)。出來(lái)后相視一笑：“什么玩意兒！”
　　
　　反面案例2：公司年會(huì )上黃色笑話(huà)滿(mǎn)天飛。我不是一個(gè)衛道士、老古板，相反我和很多異性員工關(guān)系不錯，但是也很難接受在公司年會(huì )這種場(chǎng)合專(zhuān)攻下盤(pán)的話(huà)題，由此我們推測領(lǐng)導層很可能是“地趟門(mén)”出身，據說(shuō)“地趟門(mén)”的功夫往往都是瞄著(zhù)下三路的。
　　
　　以上兩個(gè)案例多少從不同層面、角度反映了一個(gè)組織的價(jià)值觀(guān)和文化氛圍。
　　
　　其次要給予他人應有的尊重：
　　
　　對待團隊內的其他成員，應一律平等，不要擺出“官模官樣”，頤指氣使。我對下屬說(shuō)，我們僅僅是工作崗位不同，職責權限不同，作為人，我們都是平等的。我會(huì )給你們足夠的尊重，當然也希望你們給予我足夠的尊重，但其原因都是一樣的。
　　
　　反面案例3：我上任后，直接領(lǐng)導（之前他負責該部門(mén)）找我問(wèn)話(huà)，你對于部門(mén)工作有什么想法沒(méi)？回答需要與部門(mén)內幾個(gè)核心成員了解情況后再確定。領(lǐng)導面露慍色：你找他們能了解到什么，都是抱怨，要了解情況找我就行了！我無(wú)語(yǔ)。
　　
　　反面案例4：下屬在外開(kāi)會(huì )或與重要客戶(hù)談話(huà)，領(lǐng)導來(lái)電，接電話(huà)小聲回復：我稍晚一點(diǎn)兒給您打回去。領(lǐng)導電話(huà)說(shuō)：你等等，我……，其實(shí)都不是急事。但是領(lǐng)導的意思是想讓下屬知道：領(lǐng)導的事比什么都重要。但下屬在當時(shí)的場(chǎng)景中會(huì )被與會(huì )者或者客戶(hù)認為是缺乏職業(yè)素養的，從而有可能影響到企業(yè)形象，進(jìn)一步有可能影響到業(yè)務(wù)層面。
　　
　　再次要能夠合理的規劃工作，分配任務(wù)
　　
　　一個(gè)好的將領(lǐng)在排兵布陣、指揮戰斗時(shí)，不是看他把問(wèn)題設想的多么全面，而是出招的穩準狠，我就知道敵人走哪條路，以什么方式攻擊，我們就這樣去應對，以最少的資源耗費去贏(yíng)得戰役。而不是撒下天羅大網(wǎng)，資源是有限的，也就是下屬是有限的，下屬的精力是有限的，你工作任務(wù)布置下去，下屬拼死拼活，結果發(fā)現，你布置的10項工作只有一項有意義，其余都是無(wú)用功，甚至全部無(wú)意義，一來(lái)二去，誰(shuí)還會(huì )認真落實(shí)你的工作部署，更何談工作質(zhì)量了。
　　
　　有人會(huì )說(shuō)這樣風(fēng)險太大，沒(méi)辦法，作為領(lǐng)導你必須承擔風(fēng)險，因為資源從來(lái)都是緊張的�；�解風(fēng)險，規避風(fēng)險的方式是你采取科學(xué)的方法，而不是無(wú)度的使用資源。
　　
　　反面案例5：上級單位要檢查工作，某領(lǐng)導B請纓負責該事，將其下屬（本來(lái)都有各自工作）全部集中到單位加班，但大部分人都在等待安排工作，在匯報材料編排的問(wèn)題上，該領(lǐng)導做出很多指示，負責編排的人員不斷修改，其余人繼續等待，深夜，開(kāi)會(huì )討論，負責編排的人繼續加班修改。翌日，單位領(lǐng)導N看過(guò)之后，提出一套新的要求，基本上全盤(pán)否定那位領(lǐng)導B的想法，更要命的是，所謂的新的要求，也就是他昨晚否定的。
　　
　　最后要能夠給予成員指導和幫助
　　
　　作為一個(gè)領(lǐng)導，不僅要知道應該做什么，還要知道應該怎么做，不要求你會(huì )具體的操作，但是至少能夠指出方向和路線(xiàn)。
　　
　　案例6：?jiǎn)挝幌Ｍ�落�?shí)ISO20000，前面提到的那位領(lǐng)導總是認為大家不認真，不落實(shí)，我說(shuō)你請的咨詢(xún)公司老師來(lái)了就按照ISO20000的中文譯本給念一遍，你認為大家能明白么？能理解么？這些平時(shí)都是一線(xiàn)的工程師，對ITSM根本沒(méi)概念的，不是自己回家看看標準就能明白的。我自己開(kāi)始讀ISO2000的標準，學(xué)習，在網(wǎng)上找資料，跟人交流討論溝通，具體到流程的給大家培訓，講概念，討論，這個(gè)概念在我們的工作中對應的是什么，我們可以怎么實(shí)現，應該如何實(shí)現，
　　
　　案例7：某個(gè)項目，作為監理，做OracleRAC，按照實(shí)施要求，服務(wù)器的4塊網(wǎng)卡要做兩兩綁定，實(shí)施單位H說(shuō)試了半天，只能做一組，是否能夠改變實(shí)施方案，我看了一下時(shí)間，說(shuō)再花一小時(shí)研究一下，你們做一臺，我來(lái)在另一臺上試一試，上網(wǎng)查資料，半小時(shí)后我告訴他們試驗成功了，把整理好的文檔也給他們了。
　　
　　我沒(méi)有因為這個(gè)事埋怨或輕蔑對方，只是跟他們說(shuō)其實(shí)很多時(shí)候踏下心來(lái)仔細認真的看看文檔就能夠解決問(wèn)題。順便說(shuō)一句，做實(shí)施的時(shí)候，我比較傾向于參考官方文檔去做，而不是上來(lái)就憑經(jīng)驗憑感覺(jué)地實(shí)踐摸索。后續的監理工作開(kāi)展極為順利，源于對方無(wú)論從項目管理還是實(shí)施技術(shù)上都對我已經(jīng)給予信任，有問(wèn)題都會(huì )主動(dòng)來(lái)商量解決。

　　案例8：某次部門(mén)開(kāi)會(huì )，準備布置一項工作任務(wù)給W。W是駐客戶(hù)現場(chǎng)的項目經(jīng)理，并且那個(gè)項目的客戶(hù)比較厲害，很反感派駐現場(chǎng)的工程師回我們單位。提前通知了W，開(kāi)會(huì )當天中午，W電話(huà)給領(lǐng)導B說(shuō)下午不能來(lái)開(kāi)會(huì )了，領(lǐng)導B怒斥。我給W電話(huà)問(wèn)其為何不能來(lái)開(kāi)會(huì )，W說(shuō)上午想跟客戶(hù)請假來(lái)著(zhù)，結果客戶(hù)有個(gè)事，挺著(zhù)急，一忙活完事都快中午了還沒(méi)來(lái)得及請假。我跟B說(shuō)，W未能提前準備好與會(huì )事宜是他的錯，該批評，但是你不能只批評不幫他解決問(wèn)題啊，你應該給客戶(hù)打電話(huà)說(shuō)明一下，要求他能夠下午回來(lái)開(kāi)會(huì )，這個(gè)還是做得到的。B不愿意，怕客戶(hù)說(shuō)他。我說(shuō)你這樣當領(lǐng)導，只會(huì )批評下屬，卻不能幫他解決，這怎么行？B領(lǐng)導很不高興。結果下午的會(huì )照常開(kāi)，在W缺席的情況下，給W布置了任務(wù)，這是如何完成的，我不知道，因為我也拒絕參會(huì )，一方面我已調離該部門(mén)，另一方面也沒(méi)興趣聽(tīng)B在會(huì )上訓斥那些人。
　　
　　最后說(shuō)一下“專(zhuān)家級員工”的管理。
　　
　　我是很希望下屬有專(zhuān)家級的員工，因為尤其是以服務(wù)為產(chǎn)品的公司，服務(wù)團隊人員素質(zhì)的優(yōu)劣往往決定了產(chǎn)品質(zhì)量的層次。最好團隊內的成員都是某一方面的專(zhuān)家，這樣的話(huà)省很多心，工作分配下去都不用擔心完成進(jìn)度啊效果啊什么的了。
　　
　　很多人擔心專(zhuān)家之間的關(guān)系不好處，“文人相輕”嘛，這個(gè)其實(shí)就看你團隊建立的文化氛圍了，一群志同道合的人在一起，水平越接近，大家互相都有學(xué)習，有進(jìn)步，有發(fā)展。
　　
　　作為領(lǐng)導，你得給每個(gè)人以希望，前途，專(zhuān)家級員工，他之后還能怎么發(fā)展，有什么路？這個(gè)問(wèn)題往往是企業(yè)領(lǐng)導層面應考慮的問(wèn)題。中國的企業(yè)往往是“華山一條路”，給大家的發(fā)展路線(xiàn)就是“當官”，也就是只有“管理”一條線(xiàn)，而看看國外的企業(yè)，很多都至少是兩條線(xiàn)：管理和技術(shù)，管理的路你一直可以做到CEO，技術(shù)的話(huà)你可以到首席科學(xué)家。并且待遇上來(lái)講同級別的不同發(fā)展路線(xiàn)也不會(huì )差很多。所以國外經(jīng)常能看到50幾歲的程序員，系統管理員，那些著(zhù)名的開(kāi)源架構，往往都是這些極其資深的程序員寫(xiě)的，純粹是愛(ài)好。在國內，30幾歲還在做技術(shù)，就被人認為是沒(méi)出息沒(méi)發(fā)展沒(méi)前途了。
　　
　　總之，中國要發(fā)展，就要改變，從你我做起吧。