最近幾年家紡一直處在發(fā)展期間，其潛力相當大，又在經(jīng)濟危機的影響下外銷(xiāo)受挫，于是很多有錢(qián)的和外銷(xiāo)企業(yè)紛紛轉戰家紡內銷(xiāo)，折騰一翻后，失敗的也不再少數，究其原因，無(wú)非以下幾點(diǎn)：
　　
　　一、公司定位不準，沒(méi)有避其鋒芒
　　
　　業(yè)內人士曾服務(wù)一家新公司，其目標是集當地蠶絲被基地的優(yōu)勢全力打造功能性家紡市場(chǎng)，先走品牌家紡代理加盟，但最終以失敗結局，走到OEM代加工路上去了，可任不被市場(chǎng)認可。
　　
　　首先，國內功能性家紡還處于萌芽階段，產(chǎn)品結構單一，價(jià)格混亂、偏高，消費者對功能性家紡認識也不足，多持懷疑態(tài)度，其發(fā)展還需要3-5年；此時(shí)做功能性產(chǎn)品企業(yè)沒(méi)有足夠的資金投入和心理準備很可能成為行業(yè)的先驅者。
　　
　　為此我的觀(guān)點(diǎn)是在公司發(fā)展的前期和行業(yè)不明朗的情況下：優(yōu)化家紡產(chǎn)品結構、增加家紡產(chǎn)品品質(zhì)、降低家紡產(chǎn)品的成本、合理調整產(chǎn)品的價(jià)格，以功能性為主題，大眾化的中低端產(chǎn)品為主。才能找到企業(yè)的發(fā)展之路。
　　
　　二、渠道模式多，適合自己的卻沒(méi)有
　　
　　目前從國內家紡行業(yè)看來(lái)，渠道無(wú)非是家紡直營(yíng)、家紡代理、家紡招商、家紡加盟批發(fā)為主，團購和代銷(xiāo)次之，終端則主要分布于商場(chǎng)、專(zhuān)業(yè)市場(chǎng)（包括專(zhuān)業(yè)賣(mài)場(chǎng)和家紡集中街道）、批發(fā)市場(chǎng)、和超市，據業(yè)內人士的朋友介紹，目前國內很多企業(yè)在正式招商之前往往已經(jīng)在市場(chǎng)上經(jīng)營(yíng)了很多年，而此時(shí)自己的渠道都沒(méi)有一個(gè)科學(xué)合理的規劃，渠道管理也較混亂。
　　
　　而眾多新公司也不約而同的在前期什么渠道都開(kāi)發(fā)，想的是在以后才慢慢來(lái)規劃，調整，殊不知那樣的成本還是很高，也為以后埋下了一顆地雷，業(yè)內人士認為在企業(yè)招商之前，應該根據市場(chǎng)環(huán)境、行業(yè)、產(chǎn)品、消費者、企業(yè)實(shí)力、競爭者等多方面進(jìn)行全面、科學(xué)的分析，選擇適合自己的渠道模式。
　　
　　三、公司實(shí)力不夠，后續資金投入不足
　　
　　作為經(jīng)銷(xiāo)商在考察時(shí)都很關(guān)心企業(yè)的實(shí)力如何，企業(yè)有沒(méi)有決心一起把市場(chǎng)做好、公司有沒(méi)有信譽(yù)，因為只有與強者合作才能有所依靠，才能解除經(jīng)銷(xiāo)商后顧之憂(yōu)。
　　
　　目前從國內的家紡大品牌來(lái)看，真正開(kāi)發(fā)一個(gè)新市場(chǎng)，其前期市場(chǎng)推廣等無(wú)論是經(jīng)銷(xiāo)商還是公司的投入都是巨大的，而且家紡資金回報的周期都很漫長(cháng)。
　　
　　作為經(jīng)銷(xiāo)商一般都是三年才能收回成本，而很多家紡企業(yè)老板的則急于盈利，見(jiàn)前兩年都處于虧損狀態(tài)，或者投資沒(méi)有達到預期目標，則會(huì )大大的影響自己的下一步投資計劃，進(jìn)一步在公司的重大決策上采取更加謹慎的態(tài)度或者維持原狀進(jìn)入觀(guān)望階段，此時(shí)作為經(jīng)銷(xiāo)商很可能得不到更多的支持和配合，新產(chǎn)品跟不上、管理服務(wù)也落后，以致自己的利益得不到保障，這無(wú)疑加速了企業(yè)走向深淵。
　　
　　四、服務(wù)也不到位，只招不管
　　
　　記得有位老朋友曾給我說(shuō)：“目前國內的家紡市場(chǎng)是非常巨大的，而國內很多家紡企業(yè)其實(shí)現在所擁有的終端，只需要把它維護好，把已占有的市場(chǎng)吃透，就可以給家紡企業(yè)帶來(lái)巨大的銷(xiāo)售利益”。
　　
　　然而很多公司都沒(méi)有明白這句話(huà)，家紡招商加盟仍然一路高歌，管理卻停滯不前，例如國內某品牌家紡在近年請了明星代言后又做了聲勢浩大的廣告宣傳，而在去年中針會(huì )上的家紡招商效果也顯得非常成功。
　　
　　可是最近在和其部分經(jīng)銷(xiāo)商溝通中發(fā)現了很多抱怨的聲音：有抱怨公司的產(chǎn)品定價(jià)太高，低端產(chǎn)品少、也有抱怨說(shuō)對店長(cháng)和營(yíng)業(yè)員的培訓工作不到位、市場(chǎng)活動(dòng)策劃及支持也出了問(wèn)題，等等，當經(jīng)銷(xiāo)商長(cháng)此面對企業(yè)這樣渠道管理和后續服務(wù)，下面的聲音得不到及時(shí)解決，那么很可能導致終端盈利能力降低，經(jīng)銷(xiāo)商引進(jìn)其他牌子或者產(chǎn)品，嚴重點(diǎn)的甚至退出，給企業(yè)造成不必要的負面影響。
　　
　　對此，業(yè)內人士認為：當我們企業(yè)在快速擴張時(shí)，要多注意傾聽(tīng)那些合作伙伴的聲音，加強渠道管理和服務(wù)。
　　
　　五、權利集中，內部管理混亂
　　
　　這點(diǎn)在私人企業(yè)尤其嚴重，因為企業(yè)是老板的或者自己有股份，覺(jué)得錢(qián)來(lái)得不容易，于是做任何事都顯得十分謹慎，什么事都想自己一個(gè)人掌握在手中，在公司剛開(kāi)始這樣也許是件好事，但是公司稍大或者老板的能力有限的時(shí)候這無(wú)疑給公司的發(fā)展帶來(lái)了巨大的阻力，例如有家小私人公司由于家紡產(chǎn)品的缺陷前兩年都處于虧損狀態(tài)，到第三年時(shí)老板也急了。
　　
　　可是，此時(shí)老板不但聽(tīng)不進(jìn)業(yè)務(wù)員的建議：提高家紡產(chǎn)品品質(zhì)、改變家紡風(fēng)格、降低產(chǎn)品制造成本、優(yōu)化產(chǎn)品結構，而是將工作重點(diǎn)放在了現有家紡產(chǎn)品的推廣和不停的催著(zhù)業(yè)務(wù)員開(kāi)發(fā)新客戶(hù)，以致于客戶(hù)開(kāi)發(fā)一個(gè)走一個(gè)，而其公司的銷(xiāo)售經(jīng)理則是一天無(wú)事可干似的。
　　
　　最后，在國內，功能性產(chǎn)品還是以直銷(xiāo)渠道為主、團購占極少部分：而家紡直銷(xiāo)，消費者也較忌諱，終究上不了大臺；團購的產(chǎn)品的產(chǎn)品價(jià)格又都很便宜，不超過(guò)300元，所以這兩種渠道定位做大的可能性是非常小的，更何況走家紡代理路線(xiàn)那就更離譜了，那么做為缺少實(shí)力的小公司其失敗也是不言而喻。