下面七條永恒的、但是也是沒(méi)用的策略總是會(huì )不時(shí)地沉渣泛起，令人厭煩。
　　
　　在一些公司里，它就像是發(fā)條。每隔幾年或者一段時(shí)間，行政套房里的某個(gè)人就會(huì )覺(jué)得讓企業(yè)變得真正有效率的關(guān)鍵在于是用一種新的方法來(lái)管理人。
　　
　　你也許覺(jué)得，管理時(shí)尚之所以流行是因為它們是某種新的東西。但真相恰恰相反，它們之所以會(huì )流行是因為企業(yè)覺(jué)得這些已經(jīng)擁有幾十年歷史的理念是靈丹妙藥……于是一家、一家又一家的企業(yè)前仆后繼地沖了上去。
　　
　　時(shí)尚一：最佳實(shí)踐
　　
　　幾十年來(lái)，管理學(xué)者們堅持認為模仿現在已經(jīng)成功的現存企業(yè)的策略和戰術(shù)會(huì )幫助企業(yè)變得成功。這種策略只有一個(gè)問(wèn)題：就是它毫無(wú)作用。
　　
　　最成功的企業(yè)——蘋(píng)果、可口可樂(lè )、IBM、寶潔等等——往往都是獨一無(wú)二的。對于他們來(lái)說(shuō)有用的策略不見(jiàn)得會(huì )適用于其他行業(yè)的企業(yè)，也不見(jiàn)得會(huì )適用于規模更小的企業(yè)。
　　
　　更糟糕的是，在這樣的書(shū)里推薦的“成功”案例的企業(yè)往往是巔峰已過(guò)�！白罴褜�(shí)踐”的精華書(shū)籍《InSearchofExcellence》就是一個(gè)非常典型的例子。書(shū)中提到的絕大部分公司在書(shū)出來(lái)之后都表現得很糟糕。
　　
　　時(shí)尚二：六西格瑪
　　
　　六西格瑪更像是一種卡通崇拜而不是一種改善事務(wù)的真正嘗試。它根據人們掌握六西格瑪方法的程度授予人們不同顏色的“腰帶”(這很像是空手道里的做法)。
　　
　　結果是這些高高在上的“有腰帶”的專(zhuān)家在公司里走來(lái)走去，假裝自己對于別人的工作懂得比真正做這些工作的人還多。隨之而來(lái)的是無(wú)休無(wú)止的會(huì )議，很少有效果，甚至根本沒(méi)有任何效果。
　　
　　實(shí)行六西格瑪的企業(yè)通常會(huì )比他們的競爭對手做得更差，原因并不難理解。你能指望大腹便便的經(jīng)理們帶上小小的彩色腰帶就像電影里神奇世界中的李小龍嗎?
　　
　　時(shí)尚三：商業(yè)流程再造
　　
　　BRP的理論意義在于：1)建立了跨部門(mén)的團隊，將原來(lái)分割的職能變成完整的跨部門(mén)流程;2)將企業(yè)職能進(jìn)行整合并加以合理化。3)等等等等。
　　
　　哎呀，我是不是在說(shuō)BRP理論的意義?是我不好。我的意思是說(shuō)這種理論完全就是穿著(zhù)短裙的狗屎。
　　
　　對企業(yè)正在運行的基本流程進(jìn)行改造就像是對你正開(kāi)在高速公路上的汽車(chē)進(jìn)行重新設計和重新裝備一樣。這就是為什么“再造”會(huì )變成了“裁員”的委婉說(shuō)法的原因。
　　
　　時(shí)尚四：矩陣管理
　　
　　這個(gè)理念的核心是擁有相似技能的人應該“聚集”在一起進(jìn)行工作分配。例如，工程師們應該向工程經(jīng)理匯報，但是當他們在項目中工作的時(shí)候，也應該向項目經(jīng)理匯報。
　　
　　結果是可以預見(jiàn)的：一場(chǎng)無(wú)休無(wú)止讓人虛弱的地盤(pán)之爭，每個(gè)經(jīng)理都希望被認為是“真正的”經(jīng)理，每個(gè)人都竭盡全力地努力爭奪，甚至不惜節外生枝，只是為了證明他們才是那個(gè)真正說(shuō)了算的人。
　　
　　因為這個(gè)系統創(chuàng )造了更多的經(jīng)理，整個(gè)企業(yè)迅速地變得頭重腳輕。管理完全變成關(guān)于誰(shuí)應該在什么時(shí)候做什么的爭論，無(wú)休無(wú)止。
　　
　　時(shí)尚五：共識管理
　　
　　共識管理通常被看成是層級組織內部“自上而下”決策方式的替代品。從理論上講，重要的決策是通過(guò)組織里的每個(gè)人同意之后才做出的。
　　
　　因為在決策過(guò)程中每個(gè)人都有發(fā)言權，每個(gè)人都可以否決決策。結果是只有完全無(wú)害、而且維持現狀的提議才會(huì )被通過(guò)。艱難的決定——哪些可能會(huì )激怒某些人的提議——則很有可能會(huì )被棄之一旁。
　　
　　當做出了艱難的決定之后，他們會(huì )陷入所謂的“艾比利尼悖論”之中，一群人會(huì )全體同意一項每一個(gè)個(gè)體都不喜歡的決議，因為沒(méi)有人愿意反對集體的意見(jiàn)。
　　
　　時(shí)尚六：核心競爭力
　　
　　這聽(tīng)起來(lái)像是不錯的建議：專(zhuān)注于你的企業(yè)比別的企業(yè)更擅長(cháng)的一件事。這將使競爭對手難以模仿你的策略，也避免了你的企業(yè)將時(shí)間浪費在做自己不擅長(cháng)的事情上。
　　
　　不幸的是，和企業(yè)里的人一樣，企業(yè)也通常缺乏自知之明。結果是，它們很少知道自己真的擅長(cháng)什么，經(jīng)常會(huì )相信自己在某些領(lǐng)域非常出色，可是事實(shí)上卻往往平庸得驚人。
　　
　　更重要的是，核心競爭力讓企業(yè)固守在以往成功做到的事情上，因此也就更難適應變化的環(huán)境。
　　
　　時(shí)尚七：目標管理
　　
　　在進(jìn)行了管理層收購之后，你在企業(yè)內定義目標，管理層和員工們同意這些目標。然后你就將員工的實(shí)際績(jì)效和商定的目標進(jìn)行比較。
　　
　　從表面上看，這種想法沒(méi)有任何不對。但是，當人們把原本應該非常簡(jiǎn)單的事情都落實(shí)到紙面上的時(shí)候，這種做法就成了噩夢(mèng)，所以它也就變成了一種時(shí)尚了。在這種情況下，規劃和評價(jià)工作花費的時(shí)間甚至超過(guò)了這項工作本身。
　　
　　更糟糕的是，將目標清晰地定義出來(lái)——基于大家對它的理解——會(huì )讓企業(yè)和個(gè)人在遇到意外情況的時(shí)候很難改變做法。