隨著(zhù)電商與新媒體營(yíng)銷(xiāo)的火熱發(fā)展，傳統門(mén)店經(jīng)營(yíng)受到了各個(gè)方向的強力擠壓，并且受網(wǎng)點(diǎn)租金的日益高漲，門(mén)店的處境越來(lái)越尷尬，門(mén)店經(jīng)營(yíng)者該如何化解經(jīng)營(yíng)難點(diǎn)？本文從商業(yè)模式構建的角度來(lái)幫助經(jīng)營(yíng)者分析門(mén)店的幾種可能性發(fā)展模式供經(jīng)營(yíng)者借簽。
　　
　　方向一：衍生盈利模式
　　
　　除了根基良好的大型KA超市外，門(mén)店生意競爭相當慘烈，傳統門(mén)店盈利模式生存空間日愈縮小，經(jīng)營(yíng)者要適時(shí)導入衍生盈利模式來(lái)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)模式的創(chuàng )新，衍生盈利模式即以傳統經(jīng)營(yíng)為主業(yè)，但不以傳統業(yè)務(wù)為盈利來(lái)源，而通過(guò)其它方式來(lái)獲取利潤的方式。
　　
　　[例]現在市場(chǎng)有專(zhuān)門(mén)的試用裝經(jīng)營(yíng)店，店里的主營(yíng)業(yè)務(wù)就是將各日化品牌的試用裝置擺在柜臺上，免費給顧客領(lǐng)/試用，盈利來(lái)源即是幫助日化品牌建立顧客試用信息、顧客信息等方式獲取廠(chǎng)家的費用贊助，現在國內好幾個(gè)城市已經(jīng)做的有模有樣，而隨著(zhù)顧客信息量的增大，一個(gè)固定的圈子就悄然形成，本身就具備了很強的銷(xiāo)售能力。
　　
　　如果門(mén)店數量具備有一定的規模，就會(huì )有更多的衍生模式操作，像永輝超市將賣(mài)場(chǎng)包裝成一個(gè)集廣播、視頻、平面于一個(gè)整體的廣告發(fā)布平臺，每年的純利也相當可觀(guān)；上海華聯(lián)的主營(yíng)業(yè)務(wù)年虧損近2億，而衍生業(yè)務(wù)創(chuàng )造的利潤卻達7億，可見(jiàn)由主營(yíng)業(yè)務(wù)帶動(dòng)的衍生業(yè)務(wù)盈利已經(jīng)成為商業(yè)行業(yè)最重要的利潤來(lái)源。
　　
　　門(mén)店經(jīng)營(yíng)中我們比較偏重于規模的作用，規模的解釋有兩種，一種是店面數量的擴大，另一種是店面實(shí)際顧客數量的規模，這兩種規模都可以帶來(lái)無(wú)限的盈利想像空間；所以門(mén)店通過(guò)戰略性虧損的方式來(lái)達成店面數量與顧客數量的增長(cháng)都是合理的發(fā)展模式。
　　
　　方向二：平臺模式的構建
　　
　　“圈子”是現代營(yíng)銷(xiāo)必須注意的分類(lèi)，隨著(zhù)網(wǎng)絡(luò )平臺的誕生，各個(gè)群體都會(huì )追求自己喜歡的圈子，將門(mén)店打造成平臺模式，是目前非常有效的一種經(jīng)營(yíng)趨勢。經(jīng)營(yíng)者可以根據所在地的實(shí)際情況，將門(mén)店作為某種圈子的話(huà)題、聚會(huì )平臺等形式，通過(guò)平臺的搭建制造影響力，待平臺具備一定的組織力時(shí)，轉而尋求利潤渠道，通過(guò)股權出售、平臺組織人員的項目傭金抽成等形式獲取。
　　
　　[例]北京車(chē)庫咖啡定位于創(chuàng )業(yè)合作俱樂(lè )部，經(jīng)營(yíng)者構建了投資方與創(chuàng )業(yè)者的見(jiàn)面平臺，召集大量的有好項目的創(chuàng )業(yè)團隊進(jìn)駐店內辦公，再以項目吸引風(fēng)投公司、投資人的介入，車(chē)庫咖啡定期組織有影響力的投資人進(jìn)行融資方面的課程簡(jiǎn)介，吸引大量的優(yōu)秀項目與投資人，車(chē)庫咖啡的盈利則是正常的經(jīng)營(yíng)利潤，并且收取項目投資資本傭金來(lái)來(lái)做為門(mén)店利潤。
　　
　　方向三：打造公眾型門(mén)店
　　
　　想要打造一家長(cháng)久不衰的門(mén)店，必須要有適合的土壤與資源，當門(mén)店的經(jīng)營(yíng)進(jìn)入正常盈利軌道時(shí)，建議經(jīng)營(yíng)者放棄獨享利潤的方式，而將門(mén)店打造成公眾型門(mén)店，即將單店股份進(jìn)行證券化交易，吸引適合的人員進(jìn)行股權加盟，例經(jīng)營(yíng)型人員、資本型人員加盟，允許其享受永久分紅，但要為門(mén)店的發(fā)展提供腦力與風(fēng)險庇護的義務(wù)，控制好股權交易細節，一家公眾型的門(mén)店完全可以將未來(lái)的發(fā)展道路鋪好。
　　
　　[例]山東省內的一家養生門(mén)店就嘗試了公眾型門(mén)店的方式，這家門(mén)店在營(yíng)業(yè)一年后即收回投資，會(huì )員數量達到3000多人，在進(jìn)入正常軌道后，門(mén)店經(jīng)營(yíng)者與店內的部分會(huì )員進(jìn)行了投資入股說(shuō)明會(huì )，聲明只要門(mén)店存在，入股股東將永久享受門(mén)店利潤分紅，會(huì )員們基本知道這家門(mén)店的生意情況，在查看了店面的財務(wù)報表后，38%的股權溢價(jià)轉讓快速完成，門(mén)店經(jīng)營(yíng)者除了獲得部分現金收益外，新的股東更是帶來(lái)了大量的客源與發(fā)展思路，養生門(mén)店的前景一片大好，并且新入股的股東都在琢磨共同投資，再籌建一家規模更大的養生會(huì )所。
　　
　　門(mén)店的經(jīng)營(yíng)者一定要明白，店面的成長(cháng)獲利是受環(huán)境與經(jīng)濟影響的，不要奢望做成老店，我們無(wú)法正確預知未來(lái)的變數，所以在門(mén)店經(jīng)營(yíng)中要及時(shí)收取獲利，并且將未來(lái)獲利派給公眾，同時(shí)也化解了自身潛在的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。
　　
　　方向四：資本化來(lái)解決發(fā)展瓶頸的難題
　　
　　受經(jīng)營(yíng)思路、操盤(pán)經(jīng)驗與市場(chǎng)環(huán)境影響，門(mén)店在經(jīng)營(yíng)到一定階段時(shí)，會(huì )陷入一種發(fā)展瓶頸，這個(gè)時(shí)候的門(mén)店發(fā)展停頓，利潤較低，沒(méi)有經(jīng)驗的經(jīng)營(yíng)者往往采取拖的心態(tài)，使的費用均攤增大，并且受后來(lái)的競爭對手擠壓，前景非常暗淡。我們建議經(jīng)營(yíng)者導入資本化思維，當經(jīng)營(yíng)受限時(shí)，將門(mén)店估值溢價(jià)后打包出售也是種獲利途徑。
　　
　　聚光超市（化名）是一家區域性超市連鎖店，有5家直營(yíng)店，成立了有5年時(shí)間，年銷(xiāo)售額近800萬(wàn)，發(fā)展前兩年，較潤較為可觀(guān)，隨著(zhù)店面的增多，管理費等各種費用直線(xiàn)上升，并且由于創(chuàng )始人綜合能力的原因，店面管理的組織架構一直未能達到理想狀態(tài)，導導致在5家店時(shí)遇到經(jīng)營(yíng)瓶頸，銷(xiāo)售額增長(cháng)了，但各項費用居高不下，利潤額并沒(méi)有隨規模增長(cháng)而增大，并且規模增加了，管理上卻出現了混亂，創(chuàng )始人異�？鄲�。機緣巧合，上海777超市正好進(jìn)行當地區域市場(chǎng)的進(jìn)入，經(jīng)朋友牽線(xiàn)，合理估值后，聚光超市將5家店面打包出售給777超市，雙方均十分滿(mǎn)意結果，777超市獲得了成熟的超市與業(yè)務(wù)流，只需引進(jìn)其總部專(zhuān)業(yè)的管理體系就能使原有店面業(yè)務(wù)改善，而聚光超市的經(jīng)營(yíng)者也得到了滿(mǎn)意的溢價(jià)回報。
　　
　　用一句傳統的話(huà)來(lái)形容，有人適合生孩子，有人適合養孩子，這就是為什么同樣一個(gè)企業(yè)在甲的手里年賺幾百萬(wàn)，乙收購后年營(yíng)利就能達到幾個(gè)億的原因，甲只能將孩子養出來(lái)，但卻不能培養好，而乙卻可以利用自己的資源與能力將孩子培養成知名品牌。
　　
　　同樣的道理，這句話(huà)也可適用于盈利模式的延伸，即只提供品牌的建立與培養，如果你具備創(chuàng )造品牌并能讓品牌稍加盈利的能力，但卻不能使其更大化創(chuàng )造利潤，那么將你創(chuàng )造的品牌出售就是你的盈利模式，在企業(yè)初步成長(cháng)期是最容易出售的時(shí)機，將創(chuàng )造的企業(yè)賣(mài)給別人去打理，獲取未來(lái)利潤的折現值，然后再繼續在自己熟悉的行業(yè)里創(chuàng )造另一家企業(yè)繼續這種商業(yè)模式。
　　
　　方向五：正確利用商業(yè)聯(lián)盟
　　
　　商業(yè)聯(lián)盟是現在常見(jiàn)的一種聯(lián)合形式，但大部份的聯(lián)盟只存在表面形式，最多就是營(yíng)銷(xiāo)互惠，會(huì )員折扣互享等形式，根本沒(méi)有發(fā)揮出商業(yè)聯(lián)盟的價(jià)值，并且隨著(zhù)現在各種聯(lián)盟的產(chǎn)生，聯(lián)盟卡也越來(lái)越流于形式了。
　　
　　我們要說(shuō)的商業(yè)聯(lián)盟是具有共同業(yè)務(wù)的同行形成聯(lián)盟，并且成立新的公司，聯(lián)盟內門(mén)店業(yè)主共同控股新組織，擴大經(jīng)營(yíng)規模，制定經(jīng)營(yíng)競爭規則，并發(fā)展自有品牌數量，降低經(jīng)營(yíng)成本，共享資源，這才是商業(yè)聯(lián)盟體的核心價(jià)值所在。
　　
　　[例]SPAR是國際聯(lián)盟組織，旗下?lián)碛忻捞睾玫纫淮笈鷩鴥戎?zhù)名KA超市，這個(gè)組織建立了強大的管理系統，并通過(guò)建設自有品牌供旗下會(huì )員超市，降低了供應鏈成本，并且利用聯(lián)盟的影響力為旗下品牌提供了各種便利，這是商業(yè)聯(lián)盟的杰出代表類(lèi)型。
　　
　　商業(yè)聯(lián)盟的核心并不是簡(jiǎn)單的會(huì )員互惠，而是在相同的門(mén)店聯(lián)合到一定規模的時(shí)候，共同控股新公司，向供應鏈上游發(fā)展從而降低采購總成本的真正目的。
　　
　　商業(yè)聯(lián)盟集體組建控股新公司后，可對聯(lián)盟內的所有會(huì )員門(mén)店打造統一的對外形象，從而也可以達到形象規模，即而進(jìn)行特許加盟的發(fā)展戰略。
　　
　　門(mén)店的商業(yè)模式構建是一項非常值得研究的工作，未來(lái)的市場(chǎng)只有把握好了商業(yè)模式，才能真正創(chuàng )造無(wú)限利潤空間。當下的市場(chǎng)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了巨變,經(jīng)營(yíng)者必須與時(shí)俱進(jìn)，及時(shí)轉變經(jīng)營(yíng)理念，學(xué)會(huì )將風(fēng)險最小化運作，門(mén)店雖小五臟俱全，經(jīng)營(yíng)者要讓自己不斷學(xué)習，了解各種經(jīng)營(yíng)念與商業(yè)模式，才能使經(jīng)營(yíng)簡(jiǎn)單而又出彩。