例如，我們市場(chǎng)上以前投入著(zhù)10個(gè)人員（每個(gè)人員的固定工資為2000元/月），企業(yè)月銷(xiāo)售額為30萬(wàn)元；固定毛利率為20%；當我們將人員調整為6個(gè)人的時(shí)候，我們的銷(xiāo)售額為20萬(wàn)元；固定費用調整前后的企業(yè)盈虧平衡點(diǎn)分別為：

    調整前=（2000*10）/25%=80000元；

    調整后=（2000*6）/｛20%-(30-20)*20%/30｝=90000元。

    上面的案例中，我們降低了固定費用投入的同時(shí)，企業(yè)因為銷(xiāo)售額的損失而降低了單體貢獻毛利率，讓企業(yè)的盈利能力大幅縮減。

    由此可見(jiàn)，我們在費用調整的時(shí)候要避免顧此失彼；而保證費用調整顧此失彼最有效的方式就是讓我們團隊成員人人都成為利潤中心，人人都成為費用的控制者。

    我們按照常見(jiàn)的費管理模式，我們給某市場(chǎng)（當前的月均銷(xiāo)售額為50萬(wàn)元）的固定促銷(xiāo)費用投入是5萬(wàn)；一線(xiàn)人員費用投入是2.5萬(wàn)元；區經(jīng)理的市場(chǎng)掌控費用為7.5萬(wàn)（根據銷(xiāo)售額支付）。該市場(chǎng)的當前月費用投入為15萬(wàn)元。

    該市場(chǎng)區域經(jīng)理月度差旅費用及工資為1.5萬(wàn)元，提成為1%；這些費用由總部承擔；該市場(chǎng)月度總費用投入為17萬(wàn)元；該市場(chǎng)的總體費用投入比為34%。

按照當前的費用投入方式，各項費用投入模塊都是總部設定好的，區域經(jīng)理的市場(chǎng)掌控能力比較弱（僅有15%的費率掌控，而且此項費用是以固定費用投入的方式給到區域的）。而如果我們將所有的費用折合成為變動(dòng)費用，給到區域經(jīng)理，那么區域經(jīng)理的掌控能力就比較強了。

    當區域經(jīng)理掌控34%的市場(chǎng)費用投入時(shí)時(shí)；對于區域經(jīng)理而言，及可以將34%看做本區域產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)毛利率為34%（注意，34%在此不是貢獻毛利率，貢獻毛利率是指支出了固定成本與變動(dòng)費用投入后的經(jīng)營(yíng)毛利率）；區域經(jīng)理就可以通過(guò)提升單人產(chǎn)出、降低固定費用投入（一線(xiàn)市場(chǎng)人員）的方式來(lái)提升經(jīng)營(yíng)毛利；在這里應為總部給到區域的經(jīng)營(yíng)毛利率是一個(gè)固定費用點(diǎn)，區域還可以通過(guò)增加重點(diǎn)市場(chǎng)的費用投入額度，來(lái)降低固定費用投入占比，同樣達到降低盈虧平衡點(diǎn)的目的。

    由此可見(jiàn)，通過(guò)費用投入方式的調整，我們實(shí)現了將總部作為盈利單位的管理調整為了區域作為盈虧平衡的模式；此項管理模式同樣可以在部門(mén)之間進(jìn)行調整實(shí)現。

    當我們按照歷史費用投入將固定費用轉化為變動(dòng)費用投入到相關(guān)銷(xiāo)售模塊的情況下，各個(gè)銷(xiāo)售模塊自然就成為了獨立的利潤中心，大家也就更多的去關(guān)注費用投入的產(chǎn)出情況。

    例如，公司給到A區域的費用投入為15萬(wàn)元；區域按照13%的人員投入、10%的促銷(xiāo)投入、2%的客戶(hù)銷(xiāo)售激勵、5%的助銷(xiāo)物料進(jìn)行市場(chǎng)投入，市場(chǎng)的月均銷(xiāo)售額為50萬(wàn)元；通過(guò)調整，區域在15萬(wàn)的固定費用投入不變的情況下，將13%的人員投入調整為10%，將客戶(hù)激勵調整為5%；將促銷(xiāo)投入調整為13%，將廣宣投入調整為2%；通過(guò)此項費用投入方向的調整，市場(chǎng)的銷(xiāo)售額達到了70萬(wàn)元；此時(shí)，區域在原有費用投入總額度不變的情況下，為企業(yè)額外（注意是額外）創(chuàng )造了6萬(wàn)的銷(xiāo)售盈利。

    這個(gè)費用投入管理中，區域自然而言的使用了“邊際效益”的經(jīng)濟概念，即在費用投入方面，堅持了降低邊際效益低的費用投入，增加邊際效益高的費用投入方式。

    還以西方經(jīng)濟學(xué)對邊際效益分析的舉例為例，當人餓的時(shí)候，你給5個(gè)饅頭的錢(qián)，如果錢(qián)全部買(mǎi)成饅頭，后幾個(gè)饅頭的邊際效益是遞減的；而當我們將邊際效益產(chǎn)出較低的后兩個(gè)饅頭的費用置換成水的話(huà)，恐怕后兩個(gè)饅頭與前兩個(gè)饅頭的邊際效益就相對對等了。

    所以，作為一名優(yōu)秀的營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理，你必須善于費用管理，具備經(jīng)營(yíng)意識，學(xué)會(huì )將所轄范圍的各個(gè)模塊變成獨立的利潤中心，讓各個(gè)模塊充分發(fā)揮自身的經(jīng)營(yíng)積極性，推動(dòng)企業(yè)整體盈利能力的提升。

    實(shí)現經(jīng)營(yíng)意識的全面轉變，前提是充分的理解盈虧平衡點(diǎn)與邊際效益兩個(gè)經(jīng)濟學(xué)概念，這一點(diǎn)不容忽視。

    一言蔽之，營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理樹(shù)立經(jīng)營(yíng)意識就是應該把自己作為一個(gè)經(jīng)營(yíng)實(shí)體，將自己經(jīng)營(yíng)的模塊作為自己的生意來(lái)做。