做海參鮑魚(yú)的生意，很容易讓人誤解為暴利行當，但果真如此嗎？如果不小心成為餐飲供貨商，養殖商和酒店的上下游雙重壓榨會(huì )讓你的毛利空間低至30%，除去公關(guān)酒店總廚的腐敗費用與回扣，再除去自己的人員及運費等開(kāi)支，最后所剩無(wú)幾。
　　
　　是的，有很多人簡(jiǎn)單的以為，可以用海參鮑魚(yú)先導入餐飲店，過(guò)后再導入一些利潤產(chǎn)品來(lái)賺錢(qián)，可事實(shí)證明這些僅是自己的一廂情愿。結果往往是，如果連海參鮑魚(yú)等稀缺品都難以賣(mài)出高價(jià)，剩下那些大眾化的蝦蟹海魚(yú)，還能指望向酒店賣(mài)出高價(jià)嗎？
　　
　　于是，為了擺脫越陷越深的利潤陷阱，代理商會(huì )不斷去尋找能賣(mài)出高價(jià)的利潤品，但不管如何去找，最后還是不斷被砍成廉價(jià)貨，這幾乎是餐飲渠道的一個(gè)利潤魔咒，中國大批的餐飲供貨商在這個(gè)泥潭中掙扎，難以解脫。
　　
　　生意模式?jīng)]有對與錯
　　
　　德魯克說(shuō)，管理者首先需要確認的是生意的方向，其次才是工作方法�？墒聦�(shí)上，大多數人總還是習慣埋頭走路，不斷尋找解決眼前問(wèn)題的方法，卻很少抬頭跳出來(lái)看看，是不是自己根本就走了一條萬(wàn)般艱辛的不歸路，無(wú)論過(guò)程中自己如何優(yōu)化，源頭上的生意模式，已注定自己是“搬運工”。
　　
　　這些年來(lái)，無(wú)論是企業(yè)界還是學(xué)界，在媒體上總能看到各種生意模式的爭論。比如對業(yè)務(wù)的聚焦還是多元，有主張專(zhuān)業(yè)化發(fā)展的，也有主張多元化的；對于品牌，有主張單一品牌的，也有主張多品牌的；對于推廣的手法，有主張高舉高打的，也有主張低價(jià)進(jìn)入的；對于渠道拓展，有主張獨家代理，也有主張多家代理的……無(wú)論我們選擇什么模式，在自己企業(yè)內部，或是在行走市場(chǎng)與渠道商交流時(shí)，這些討論的聲音從未消失過(guò)。沒(méi)有人給出過(guò)答案，似乎也找不到答案。
　　
　　也許，生意模式的多元正是商業(yè)真正吸引無(wú)數人投身進(jìn)去的魅力所在。無(wú)論一個(gè)行當多么成熟，哪怕是大家所說(shuō)的夕陽(yáng)行業(yè)如洗衣粉，也有如鵬景等新牌子后來(lái)居上，做出一番了不起的業(yè)績(jì)；無(wú)論行業(yè)里的巨頭多么強大，哪怕是傳說(shuō)中無(wú)人能敵的寶潔，身邊也有聯(lián)合利華、高露潔、雕牌、立白、拉芳、舒蕾等一幫大大小小的品牌很滋潤的活著(zhù)，并保持著(zhù)并不亞于寶潔的增速前進(jìn)。
　　
　　有人說(shuō)，英雄不問(wèn)出處，但挖掘每個(gè)企業(yè)和每個(gè)人成功的背后，他們所選擇的路，其實(shí)都與他的“出處”相關(guān)。不同創(chuàng )始人的性格，創(chuàng )業(yè)時(shí)所面臨的競爭環(huán)境與自己所擁有的資金、人力資源與客戶(hù)資源，決定著(zhù)每個(gè)企業(yè)老板生意模式選擇的不同走向。生意模式?jīng)]有絕對的對與錯，存在即合理，只要能夠生存，并有可持續成長(cháng)的傾向，還沒(méi)有人能替代，就有值得肯定的理由。所不同的正如做海參鮑魚(yú)的生意一樣，有人很輕松的攫取暴利，有人一天到晚辛苦做著(zhù)“搬運工”。
　　
　　獨家代理還是多家分銷(xiāo)？
　　
　　前兩月伴隨著(zhù)青島啤酒嚴旭的離職，營(yíng)銷(xiāo)界又重新掀起過(guò)一場(chǎng)大客戶(hù)制的討論，不少人將嚴旭的離職與其主導的大客戶(hù)制失敗而下課進(jìn)行推演。這些言論讓人感覺(jué)荒唐，但凡在企業(yè)里混了很多年的人，應該知道在中國，象嚴旭這樣老資格的企業(yè)功臣，哪怕她每天坐在辦公室，喝咖啡看報紙不做事，也斷然沒(méi)有被資本驅逐的理由，除非是她自己提出要走。至于將青島啤酒市場(chǎng)增速的相對落后簡(jiǎn)單歸結為大客戶(hù)制，在不了解一個(gè)企業(yè)內部執行背景的情況下就作出結論，未免也過(guò)于武斷。
　　
　　無(wú)論是推行獨家代理的大客戶(hù)制，還是推行多家代理的密集分銷(xiāo)制，各自成功的先例均舉不勝舉。推行密集分銷(xiāo)的兩樂(lè )、康師傅、統一和王老吉等，他們的生意成長(cháng)是踏在無(wú)數經(jīng)銷(xiāo)商優(yōu)勝劣汰的“尸骨”上前進(jìn)的。當一個(gè)代理商的網(wǎng)點(diǎn)拓展與維護能力無(wú)法滿(mǎn)足他們業(yè)績(jì)增長(cháng)的需求時(shí)，他們便會(huì )“砍大戶(hù)”，然后將一個(gè)市場(chǎng)分給幾個(gè)代理商去操作。他們的業(yè)績(jì)是成長(cháng)了，但他們市場(chǎng)操作方式滿(mǎn)是“冷血”的功利，多代理商之間的竄貨，較之前高達十倍、甚至幾十倍的人員投入，以及由此產(chǎn)生的更大運營(yíng)風(fēng)險，是他們當前的成長(cháng)煩惱。
　　
　　相比之下，純正中國血統的企業(yè)和老一輩的中國企業(yè)家，在市場(chǎng)操作時(shí)更多會(huì )選擇有人情味的成長(cháng)方式，如娃哈哈、青島啤酒、立白等。他們也會(huì )渠道下沉進(jìn)行密集分銷(xiāo)，但更多選擇的是大客戶(hù)制，在發(fā)現跟著(zhù)自己打江山的代理商能力跟不上自己要求時(shí)，他們第一想到的不是砍掉，而是去扶持，扶持其發(fā)展下線(xiàn)分銷(xiāo)與直供終端，也讓其與自己一起投入，共同打造團隊進(jìn)行渠道網(wǎng)點(diǎn)的開(kāi)拓與維護。相比兩樂(lè )等“冷血派”，這些“溫情派”的渠道系統也許開(kāi)拓與維護的速度、銳氣不夠，但他們的渠道更穩固，他們忠誠度更高，并且每個(gè)諸侯之間竄貨的情形非常少，老品的超強生命力和新品導入的速度與成功率更是讓“冷血派”望塵莫及，他們顯然活的更省心。
　　
　　這就是模式的力量。每一種模式所展現的生存力與發(fā)展勢頭，都讓人百般回味。一個(gè)企業(yè)在成長(cháng)中所遇到的種種問(wèn)題，很多都取決于最初選擇的生意模式。
　　
　　高舉高打還是低價(jià)切入？
　　
　　比如說(shuō)合生元，這個(gè)“假洋鬼子”2010年底的成功上市充分說(shuō)明了其生意模式的成功。同樣是賣(mài)奶粉，國產(chǎn)奶粉在遭遇“三聚氰氨”事件后基本上全軍覆沒(méi)，即使活著(zhù)，也活的很艱辛，掏出大把大把的利潤去給終端門(mén)店交陳列費、導購激勵與促銷(xiāo)費，自己再投點(diǎn)廣告和養點(diǎn)團隊，最后裝在口袋的錢(qián)所剩無(wú)幾。但合生元不同，2011年的季度財報高達80%多的毛利率與100%以上的業(yè)績(jì)成長(cháng)速度，讓合生元的暴利一覽無(wú)余。
　　
　　也許合生元的上市是一種錯誤，如果不上市，沒(méi)有人知道合生元如此暴利，他們仍可悶聲發(fā)大財。高達80%多的毛利只能說(shuō)明合生元動(dòng)輒500多元的奶粉，成本估計不到100元。終端門(mén)店喜歡向顧客猛推合生元，是因為賣(mài)一罐合生元能賺一兩百，但賣(mài)一罐名牌奶粉才賺一兩塊，甚至倒貼；顧客喜歡合生元，是因為合生元線(xiàn)上廣告的鋪天蓋地與線(xiàn)下所謂“營(yíng)養顧問(wèn)”的貼身直銷(xiāo)。合生元老板是賣(mài)保健品出身，他用保健品高舉高打的暴利模式，成就了國產(chǎn)奶粉成功的另一番路徑。盡管對無(wú)數購買(mǎi)合生元的媽媽們來(lái)說(shuō)，這是一種欺騙。
　　
　　事實(shí)證明，高舉高打的操作方式，確實(shí)比低價(jià)切入的方式賺錢(qián)要輕松很多，不過(guò)在操作手法上也要難許多。低價(jià)切入是中國老一輩工業(yè)品的企業(yè)家慣行的方式，他們在各個(gè)行業(yè)扮演著(zhù)“價(jià)格屠夫”，不管是格蘭仕，長(cháng)虹還是TCL，但結局往往悲慘。如今，格蘭仕在俞堯昌走后，正全力扭轉低價(jià)模式，往高端走，嘗試高舉高打，但低價(jià)的形象讓其吃了不少虧；TCL則早已成功轉型，與創(chuàng )維等拉開(kāi)差距；至于長(cháng)虹，老國企的僵化腐朽讓其今天淪為了“加工廠(chǎng)”的代名詞，靠OEM、低價(jià)的自有品牌毛利和政府補貼來(lái)勉強維持幾萬(wàn)人的生計。
　　
　　在所有的營(yíng)銷(xiāo)方式中，最不動(dòng)腦筋的競爭就是舍棄利潤進(jìn)行低價(jià)競爭，也是最兩敗俱傷的一種競爭。
　　
　　代理商喜歡更低價(jià)提貨，顧客喜歡更低價(jià)購買(mǎi)，只要將價(jià)格降低，連銷(xiāo)售團隊都不用組建，消息出去就有人上門(mén)來(lái)提貨，廣告和促銷(xiāo)也不用費心去整，顧客看到特價(jià)牌就會(huì )沖上去買(mǎi)。所以低價(jià)競爭的格蘭仕，在以前相當長(cháng)一段時(shí)期，連銷(xiāo)售團隊都沒(méi)有，也從不做廣告和促銷(xiāo)，有的只是越來(lái)越多的工人和廠(chǎng)房，以及一幫成天鼓動(dòng)媒體宣傳的軟文寫(xiě)手。

　　多品牌還是單一品牌？
　　
　　今天格蘭仕的轉型，并不能說(shuō)明低價(jià)模式窮途末路，只能說(shuō)明格蘭仕新上馬的少帥不甘于沿循父輩做“搬運工”的老路，想更輕松的賺錢(qián)，以前賣(mài)1臺賺1塊，現在賣(mài)1臺賺100。當然為了這個(gè)轉型，他需要徹底改變整個(gè)企業(yè)的生意模式，從品牌、產(chǎn)品與推廣方式，到企業(yè)內部架構、運營(yíng)與支持系統進(jìn)行整體改變，否則成功可能性微乎其微。至少在面對渠道和終端顧客上，格蘭仕需要重新學(xué)習，以前是坐在工廠(chǎng)發(fā)貨，現在需要出去找代理商和顧客買(mǎi)自己的貨，他需要放平心態(tài)，也需要企業(yè)再造，在高價(jià)競爭領(lǐng)域，格蘭仕還是新兵。
　　
　　有傳聞?wù)f(shuō)格蘭仕會(huì )推出一個(gè)全新的高端品牌重新出發(fā)，這未必是個(gè)壞消息，但也足以證明格蘭仕背水一戰的決心。不管是單一品牌還是多品牌，專(zhuān)業(yè)化還是多元化，有單一品牌專(zhuān)業(yè)化成功的，也有單一品牌多元化成功的，有同一業(yè)務(wù)板塊多品牌實(shí)踐成功的，也有多個(gè)領(lǐng)域多個(gè)品牌操作成功的。只要市場(chǎng)還有這個(gè)需求的機會(huì )，對手在這一塊也確實(shí)比較弱，自己的資金、團隊和操作能力能夠支持，未必沒(méi)有成功的可能。
　　
　　象美的的快速崛起，應該是讓很多很多早期的“預言家”們大跌眼鏡。很多年前，有人說(shuō)美的從電風(fēng)扇擴張到競爭激烈的空調、洗衣機、小家電等領(lǐng)域，必定死路一條，但今天美的早已成功晉級千億俱樂(lè )部。美的單一品牌的發(fā)展策略，確實(shí)讓其多業(yè)務(wù)領(lǐng)域的拓展省掉不少的傳播費用，加快了進(jìn)入速度。這些年來(lái)，美的一直瘋狂著(zhù)做著(zhù)兩件事：投廣告與擴產(chǎn)品，靠著(zhù)這種粗魯得近乎野蠻的方式，硬是沖過(guò)了一千億，這證明了美的模式的成功。
　　
　　專(zhuān)業(yè)化還是多元化？
　　
　　但是多元化的潛在風(fēng)險如影隨形，并有愈演愈烈的趨勢。美的發(fā)布的財報已非常清楚的告訴所有人，美的并不是在所有領(lǐng)域都成功，在大家電領(lǐng)域，它的單一品牌策略屢試不爽，基本上進(jìn)入一個(gè)成功一個(gè)，因為大家電渠道網(wǎng)點(diǎn)集中，一個(gè)代理商基本就有能力全部覆蓋，新的大家電產(chǎn)品的導入，對美的來(lái)說(shuō)只是對銷(xiāo)售系統發(fā)出個(gè)新品訂貨通知那么簡(jiǎn)單，并不需要重新招新代理商來(lái)組建銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )。然而，在產(chǎn)品線(xiàn)異常復雜的小家電領(lǐng)域，美的目前仍毫無(wú)警覺(jué)的慣行模式，可能是在自掘墳墓。
　　
　　美的小家電為了滿(mǎn)足其快速擴張的需求，采用的是OEM貼牌運作方式。它在珠三角和長(cháng)三角找了很多的貼牌廠(chǎng)家，這些廠(chǎng)家自有產(chǎn)能不夠，又分包給更小的廠(chǎng)家，如此傳導下去，甚至有幾十個(gè)人的小作坊也在給美的貼牌。這些作坊大部分都沒(méi)有質(zhì)檢和品控，不管是來(lái)料質(zhì)量、生產(chǎn)過(guò)程質(zhì)量控制還是售后服務(wù)，都無(wú)法保證質(zhì)量。不為外界所知的是，美的也偶爾會(huì )派出質(zhì)檢督察，但這些“欽差大臣”們到工廠(chǎng)后第一件事不是駐廠(chǎng)檢查，而是馬上被拉去腐敗，走的時(shí)候拿上紅包，蓋上質(zhì)檢合格的紅章就結束了任務(wù)。
　　
　　細心可以發(fā)現，這兩年來(lái)越來(lái)越多的美的紫砂鍋有毒、電飯鍋爆炸事件正不斷見(jiàn)諸報端，但美的就是美的，雄厚的財力馬上就可以讓負面消息從媒體上消失，甚至還能發(fā)動(dòng)行業(yè)專(zhuān)家、政府領(lǐng)導為自己說(shuō)一些粉飾太平的言論。
　　
　　從目前來(lái)看，美的小家電勉強還能讓紙包住火，雖然是業(yè)界公開(kāi)的秘密，但起碼顧客還不知道。
　　不過(guò)，從市場(chǎng)操作角度來(lái)說(shuō)，美的在小家電領(lǐng)域的單一品牌策略，會(huì )讓其遭遇冷門(mén)。小家電與大家電最大的不同在于渠道，小家電的渠道類(lèi)型多，單一渠道的網(wǎng)點(diǎn)也很分散，沒(méi)有哪個(gè)代理商可以通吃所有渠道，甚至單一渠道也很難。并且這個(gè)領(lǐng)域的渠道模式相對落后，基本上是省代，市代還未成長(cháng)起來(lái)，他們會(huì )實(shí)行控貨，這就決定了美的小家電只能切割很小的一塊市場(chǎng)，他要想提高細分市場(chǎng)占有率，單一產(chǎn)品多品牌操作的模式，可能更適合。