很多人都有類(lèi)似的疑問(wèn)：精細化管理的度是什么？如果必須達到某一種較高的度，會(huì )不會(huì )影響管理的成本？
　　
　　我建議大家從四個(gè)角度去認識：
　　
　　第一，中國詞所有叫“化”的東西，其實(shí)都是指“過(guò)程”，“精細化管理”就是企業(yè)管理向深度推進(jìn)的一個(gè)“過(guò)程”，因此精細化管理沒(méi)有一個(gè)絕對的標準和度，我們雖然可以為企業(yè)管理的現狀作出比較準確的水平評估，但從來(lái)沒(méi)有提出過(guò)一個(gè)精細化的絕對標準，沒(méi)有說(shuō)做到某個(gè)程度就是精細化。在不同的歷史階段，不同的行業(yè)，不同的企業(yè)，處在不同的階段，管理水平如何都是一個(gè)比較概念。2009年12月23日工信部發(fā)布了《中國中小企業(yè)管理運營(yíng)健康報告》提出2009年我國中小企業(yè)內部管理水品屬于中下游，平均健康水平為6.57，處于亞健康狀態(tài)，這一結論也是收集各地中小企業(yè)的28518份定量調查數據，重點(diǎn)對企業(yè)存貨周轉率、應收賬款周轉率、營(yíng)業(yè)利潤率、銷(xiāo)售增長(cháng)率和利潤增長(cháng)率5個(gè)指標進(jìn)行分析得出的。報告確定滿(mǎn)分為10分，8分以上為健康，5分以下為不健康，這樣的評估雖然已經(jīng)數據化了，但也是對比而言，對比國內大企業(yè)，對比國外中小企業(yè)，對比中國中小企業(yè)的過(guò)去。
　　
　　第二，所有企業(yè)永遠存在一個(gè)不斷提升，不斷修正，不斷完善的過(guò)程。嚴格意義上說(shuō)，企業(yè)推行精細化管理不需要具備任何前提性的素質(zhì)和條件，你只要是個(gè)真正的企業(yè)，就可以搞精細化管理，那就是對照你的過(guò)去，也可以對照你的同行，或者對照你的標桿企業(yè)來(lái)分析。當然，這需要系統考慮，但實(shí)際推進(jìn)仍然是一個(gè)階段一個(gè)階段的，是一部分指標一部分指標的，我們在“精細化管理特訓營(yíng)”上都會(huì )列出中小企業(yè)回去可以立即著(zhù)手的事情，可以同時(shí)展開(kāi)，也可以先選擇其中的幾件事做起來(lái)。應該說(shuō)，此時(shí)你已經(jīng)在推進(jìn)精細化管理了，盡管不夠全面，也沒(méi)到位，但那一定是精細化的一個(gè)過(guò)程。
　　
　　第三，精細化管理依然比我們所說(shuō)的常規管理要做得更通透，那么會(huì )不會(huì )加大管理的成本呢，我的答案非常堅決，絕對不會(huì )�，F在中國很多企業(yè)管理非常粗放，表面看你做事很快，實(shí)際上你是緩慢的。你的很多規范整理沒(méi)花什么時(shí)間，但后來(lái)由于規范不到位帶來(lái)的最終效果上的麻煩將要付出更大的代價(jià)；你很多東西前面沒(méi)說(shuō)清楚，你后面去彌補這個(gè)沒(méi)有說(shuō)清楚帶來(lái)的混亂，你將要付出更多的成本。重新去收拾舊山河，常常是改造和維修一座舊房子比蓋一座新房還困難。所以，企業(yè)真正的效率是基于規則清晰的效率，是第一次把事情做對的效率。簡(jiǎn)單地求表面上所謂的效率和簡(jiǎn)單地分析浮在面上的成本是不對的。
　　
　　第四，中國企業(yè)多數目前管理基礎還相對比較薄弱，很多企業(yè)目前還在進(jìn)入規范化的階段，有一些企業(yè)可能到了規范化向標準化過(guò)渡的階段，按照我們提出的“四化”階段發(fā)展分析，離數據化、信息化還有很遠的路要走，在這種比較差的基礎上啟動(dòng)精細化管理，啟動(dòng)之初的一段比較短的時(shí)間內，你的效率會(huì )有所下降，你的成本會(huì )有所增加。這是肯定的，要承認這一點(diǎn)。因為你需要停下來(lái)，重新思考一些問(wèn)題，要為過(guò)去的不足補課，要為以前扭彎了的東西整形。這種成本的增加也不能怪到精細化的頭上來(lái)，只能是為自己過(guò)去的補課交出的學(xué)費和修理費用。
　　
　　用一個(gè)例子來(lái)說(shuō)，很多企業(yè)在營(yíng)銷(xiāo)隊伍的管理上經(jīng)常犯一個(gè)錯誤，企業(yè)和業(yè)務(wù)員之間是簡(jiǎn)單的公司和銷(xiāo)售商之間的關(guān)系，企業(yè)把產(chǎn)品賣(mài)給了業(yè)務(wù)員，業(yè)務(wù)員再把產(chǎn)品賣(mài)給客戶(hù)，業(yè)務(wù)員簡(jiǎn)單的用業(yè)績(jì)來(lái)拿提成。
　　
　　這樣做我們不能說(shuō)一定就是錯的，但是這樣組有很大的麻煩，業(yè)務(wù)員文化上是不認同你這個(gè)公司的，因為他跟你之間僅僅是商業(yè)關(guān)系，你給我一個(gè)價(jià)格就什么都不要管，這樣未來(lái)的麻煩非常多，比如說(shuō)市場(chǎng)上的價(jià)格管理你就管不住，市場(chǎng)上的實(shí)際狀況你就不知道也不想讓你知道，怎么幫助客戶(hù)成長(cháng)你也就沒(méi)有辦法，新產(chǎn)品怎么開(kāi)發(fā)你就很迷茫，你也沒(méi)辦法思考如何維護企業(yè)品牌，更不用說(shuō)你的團隊如何互相支持，不用說(shuō)你的客戶(hù)信息怎么共享，好多事情你一點(diǎn)辦法也沒(méi)有。
　　
　　精細化管理認為營(yíng)銷(xiāo)不能這么做，要把營(yíng)銷(xiāo)的里程碑設計出來(lái)，每個(gè)人是在里程碑當中的一個(gè)環(huán)節，團隊合起來(lái)做成一個(gè)業(yè)務(wù)，而不是單兵作戰做推銷(xiāo)，更不是公司把東西給業(yè)務(wù)員轉賣(mài)給客戶(hù)。很明顯，你要重新去這么做，你又要保證公司過(guò)去的單子輕易不會(huì )丟掉，業(yè)務(wù)員輕易不會(huì )跑了，那么你就要付出一筆很高的學(xué)費。比如說(shuō)，可能首先需要把業(yè)務(wù)員的客戶(hù)信息全部歸到公司來(lái)，不管是已展開(kāi)業(yè)務(wù)的，還是正在談的，還是剛剛接觸的，還是準備接觸的，這些數據你都要收集上來(lái)，這才是真正意義的市場(chǎng)，市場(chǎng)是消費者和意向消費者的總和嘛。由于你過(guò)去是提成制，人家做成業(yè)務(wù)了才能把客戶(hù)信息告訴你，你現在就要把這個(gè)信息收上來(lái)，你不拿出一部分代價(jià)來(lái)是根本拿不回來(lái)的。假如我們開(kāi)一個(gè)意向客戶(hù)的討論會(huì )，對這個(gè)會(huì )有貢獻的人給予一定的獎勵或者補償；假如公司設計一個(gè)“意向客戶(hù)登錄制”，誰(shuí)登陸了公司就支持他，誰(shuí)沒(méi)登陸最后做成了單子也不給他提成，這樣就必須為沒(méi)有做成的業(yè)務(wù)買(mǎi)單，這個(gè)代價(jià)自然就高了。但是，你要注意，這個(gè)代價(jià)不是我們引進(jìn)精細化管理帶來(lái)的，而是你過(guò)去錯誤的指導思想和錯誤的管理方法造成的漏洞，彌補這種漏洞形成的代價(jià)。我們推行精細化管理在短時(shí)間內可能會(huì )提高成本，但是其實(shí)也是為過(guò)去的錯誤買(mǎi)單。
　　
　　有人說(shuō)精細化管理與過(guò)去講的基礎管理有什么區別？確實(shí)所有管理就其根本原理上沒(méi)有什么區別。只是著(zhù)力點(diǎn)不同，方式方法不同而已，首先我們必須承認所有企業(yè)的基礎管理，都是精細化管理的一部分。比如很多企業(yè)在做5S,在做客戶(hù)關(guān)系管理，在做定編定崗定員，在上ERP,所有這些都是提高管理的方法，我們認為都是應該屬于精細化管理的一部分。從“化”的意義上可以這么說(shuō)。