在5年一個(gè)巨變的新市場(chǎng)環(huán)境下，把企業(yè)做大做強非常不易。有企業(yè)家說(shuō)：我的產(chǎn)品，賣(mài)的是白菜價(jià)，操的是賣(mài)“白粉”的心!一句玩笑話(huà)道出了今天中國企業(yè)面臨的尷尬境地——成本越來(lái)越高，利潤越來(lái)越低;操心越來(lái)越多，收益越來(lái)越薄。
　　
　　和每個(gè)做企業(yè)的人一樣，我在創(chuàng )業(yè)之初也曾心懷夢(mèng)想，每天思考的都是輝煌的未來(lái)。在今天，我惟一想的就是，如何讓我企業(yè)維持盈利并且倍速盈利。對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，只有盈利才是生存根本。
　　
　　不久前，在到一家企業(yè)，他們的副總說(shuō)：找到優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷(xiāo)商才能實(shí)現盈利增長(cháng)。我當時(shí)就拍桌子，這種認識只能讓企業(yè)原地徘徊。所謂的優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷(xiāo)商，有資源、有經(jīng)驗的，都上岸做自己的品牌了，在水里的都是需要企業(yè)扶持的。只要愿意投資你的人有激情、有資金，企業(yè)就有責任給他們一套方法，幫助他們快速盈利。
　　
　　快放棄用苛刻的條件尋找“優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷(xiāo)商”吧!如何讓經(jīng)銷(xiāo)商、加盟商賺錢(qián)，這一定是企業(yè)的事兒，不是經(jīng)銷(xiāo)商的事兒。招到商家，僅是營(yíng)銷(xiāo)渠道建設的第一步。招商不是目的，持續銷(xiāo)貨才是目的。經(jīng)銷(xiāo)商愿意跟你玩，核心是讓他們能賺到錢(qián)。
　　
　　創(chuàng )新盈利模型
　　
　　2009年到現在，通路快建先后成為150多多企業(yè)的商業(yè)服務(wù)中心，提供盈利咨詢(xún)服務(wù)和招商外包服務(wù)，見(jiàn)證了諸多從零開(kāi)始的企業(yè)市場(chǎng)拓展的艱辛進(jìn)程。從中我得到一個(gè)規律，但凡成長(cháng)空間廣闊、市場(chǎng)擴張迅速、消費反響熱烈的企業(yè)，一定有一個(gè)能讓自己發(fā)展之余，還能讓消費者、合作商共贏(yíng)的“盈利模型”。
　　
　　企業(yè)要5倍速盈利只要做到兩點(diǎn)：一是讓所有接觸你產(chǎn)品、服務(wù)、企業(yè)的人都成倍獲益;二是積極打通你的銷(xiāo)售渠道。經(jīng)銷(xiāo)商是企業(yè)的手足，經(jīng)銷(xiāo)商越多，企業(yè)賺錢(qián)的能量就越大。
　　
　　簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)盈利模型就是賺錢(qián)模型，它包括兩點(diǎn)：一是如何讓企業(yè)賺錢(qián);二是如何讓合作伙伴賺錢(qián)。在如今的社會(huì )市場(chǎng)經(jīng)濟中，僅僅給對方對等的價(jià)值是遠遠不夠的，只有超價(jià)值才能無(wú)限增長(cháng)。
　　
　　我做了十幾年的營(yíng)銷(xiāo)，接觸過(guò)上千個(gè)項目，見(jiàn)證過(guò)偉大企業(yè)的騰飛，也歷經(jīng)胸懷抱負的公司倒閉。我認為，項目好壞不是企業(yè)做大做小的決定因素，盈利模型才是。盈利模型涉及客戶(hù)關(guān)系、價(jià)值主張、渠道通路、客戶(hù)關(guān)系、收入來(lái)源、核心資源、關(guān)鍵業(yè)務(wù)、重要合作、成本結等9大要素。
　　
　　打造盈利復制系統
　　
　　當你具有一個(gè)能讓你實(shí)現很好增長(cháng)的盈利模型時(shí)，你需把更多的時(shí)間和精力放在如何打磨盈利復制系統上。讓我們用七步法完成這一復雜系統的打造。
　　
　　第一步，重構思維路徑。當你通過(guò)各種商業(yè)價(jià)值的調研、判斷，覺(jué)得這個(gè)商品有商業(yè)價(jià)值的時(shí)候，首先回答自己四個(gè)問(wèn)題。第一，產(chǎn)品在哪里賣(mài)?第二，誰(shuí)來(lái)賣(mài)?第三，誰(shuí)來(lái)買(mǎi)?第四，誰(shuí)能持續購買(mǎi)?
　　
　　育康水晶餐具早在3年前就開(kāi)始涉足一次性消毒餐具的市場(chǎng)，但一直沒(méi)有盤(pán)活。因為消費者沒(méi)有辦法區分消毒前后的餐具有什么不同，餐飲商家自然沒(méi)有壓力增加開(kāi)銷(xiāo)使用消毒設備來(lái)替換人工清洗。不過(guò)最近，消毒餐具火了，原因很簡(jiǎn)單，它不再想辦法向餐廳推銷(xiāo)一次性消毒餐具，而是用分成的方式，捆綁餐廳一起從消費者那里賺錢(qián)。即消費者每支付一元錢(qián)的消毒餐具使用費，渠道商與供應商各分成50%。沒(méi)有額外支出，還能節約人工成本，最后又能創(chuàng )造利潤，渠道商當然愿意合作。
　　
　　第二步，重構價(jià)格。在做定價(jià)時(shí)，同樣有四個(gè)問(wèn)題需要企業(yè)考慮透徹。第一是這個(gè)定價(jià)是否賣(mài)得動(dòng)產(chǎn)品;第二是能否多賣(mài);第三，渠道商是否有積極性愿意賣(mài);第四，是否有優(yōu)化的空間來(lái)提高價(jià)格。
　　
　　史玉柱推出的黃金酒曾在市場(chǎng)上大獲成功，于是攜手五糧液簽下高端功能性白酒國禮黃金酒30年的營(yíng)銷(xiāo)權，打算復制成功�？上�黃金酒鋪好的渠道與國禮黃金酒的定位完全不符，根本無(wú)力銷(xiāo)售這一貴族產(chǎn)品。2011年，史玉柱及其團隊制定了讓利經(jīng)銷(xiāo)商的價(jià)格策略。國禮黃金酒的市場(chǎng)價(jià)格1688元，雖然貴了些，但是給一級的價(jià)格是420元，給二級的價(jià)格是680元，給終端的價(jià)格是780～800元左右，各階段的利潤十分豐厚，大加增強了渠道驅動(dòng)力，在一線(xiàn)市場(chǎng)大獲成功。所以說(shuō)，品牌認知一類(lèi)都可以撇開(kāi)不談，讓經(jīng)銷(xiāo)商愿意賣(mài)，并且樂(lè )意持續賣(mài)才最重要，利益驅動(dòng)才是項目的核心價(jià)值。
　　
　　第三步，重構“渠道”動(dòng)力。用價(jià)差獲得層級渠道的支持是渠道動(dòng)力體系的主要手段。比如，一廠(chǎng)家把二批的利潤降低，抬高終端商的毛利空間。這樣做的好處是，順應“決勝終端”的潮流，容易招商，但從供求關(guān)系來(lái)看，因為二批利潤不高，且渠道層級較多，會(huì )對渠道管控埋下渠道縱深沖突的隱患。
　　
　　所以企業(yè)在設計渠道動(dòng)力時(shí)，不僅要給各級渠道以較寬裕的利潤空間，還要盡量減少價(jià)差層級，否則當層級過(guò)多，會(huì )導致層級利潤減少，渠道商推銷(xiāo)積極性不高，以及廠(chǎng)家管控隱患等問(wèn)題。
　　
　　第四步，重算“成本”概念。如果一個(gè)產(chǎn)品最后的利潤只有定價(jià)的10%，怎么來(lái)實(shí)現規模銷(xiāo)售?利潤是定價(jià)的10%，如同在刀尖上跳舞，要是稍微不小心就會(huì )虧損，如果要避免虧損，就必須出推出更低價(jià)格的產(chǎn)品或服務(wù)，然后擴大規模，以此來(lái)實(shí)現價(jià)格的細微變化，也能帶來(lái)的利潤率的增長(cháng)。有時(shí)候，150家渠道經(jīng)銷(xiāo)商可能只會(huì )給你帶來(lái)營(yíng)收平衡，但如果是800家甚至更多的經(jīng)銷(xiāo)商，往往就能將你的企業(yè)規模和銷(xiāo)售純利潤拉上更高的臺階。
　　
　　第五步，重新定義產(chǎn)品價(jià)值。談到產(chǎn)品價(jià)值的最大化，你首先想到的是什么，壓縮成本、高價(jià)出售?但是為什么不能免費送給別人呢?如果免費，那么獲取的是什么?可能獲取的是客戶(hù)，甚至其他更多的東西。今天所有的互聯(lián)網(wǎng)公司奉行的快速成的法則是什么?是免費!我們形成短期價(jià)值是為了更長(cháng)久的價(jià)值、更長(cháng)久的利益回報。
　　
　　第六步，重新思考“渠道倍增”。短缺時(shí)代的串貨、亂價(jià)已經(jīng)不復存在。之前我說(shuō)過(guò)，渠道增3倍，銷(xiāo)量增3倍，現在我要說(shuō)渠道增3倍，銷(xiāo)量要增5倍。
　　
　　衛康集團是5年前保健品市場(chǎng)蓬勃發(fā)展時(shí)期的行業(yè)巨子。隨著(zhù)產(chǎn)業(yè)的沒(méi)落，我們建議他們轉型開(kāi)發(fā)特膳食品，攻堅住院病患自用產(chǎn)品市場(chǎng)。為了滿(mǎn)足更多人的口味和習慣，我們研發(fā)了3種產(chǎn)品形態(tài)，5種功能產(chǎn)品推向市場(chǎng)。同時(shí)以醫院為圓心，向周邊擴散，從大超市、藥店到便利店、禮品店以及各攤點(diǎn)等等均有相應產(chǎn)品可配套提供。這一業(yè)務(wù)設計為經(jīng)銷(xiāo)商創(chuàng )造了多元渠道。在產(chǎn)品功能不變的情況下，通過(guò)不同的包裝形式或設計改變，以不同的價(jià)格進(jìn)入不同類(lèi)型的渠道，從而讓“銷(xiāo)售倍增”，實(shí)現產(chǎn)品價(jià)值最大化。
　　
　　第七步，發(fā)現“按鈕”。在資源少的時(shí)候，按鈕變得尤為重要，首先要找到品牌按鈕，我們的傳播價(jià)值是什么，如何讓人記住產(chǎn)品?產(chǎn)品以什么形式去推廣?如何快速認知產(chǎn)品?渠道如何快速爆破，公關(guān)怎么去做?終端銷(xiāo)售如何建立?
　　
　　盈利是企業(yè)的頭等大事。當企業(yè)搭建出讓自己和合作伙伴可以持續盈利、高速發(fā)展的盈利模型，并依靠高效的盈利復制系統在全國范圍內快速建設渠道、復制盈利時(shí)，企業(yè)就成為一個(gè)聚合器，足以吸引各路合作伙伴為自己發(fā)展生意，并迸發(fā)出強大的生命力。
　　
　　(作者為通路快建公司CEO)