商者無(wú)域、相融共生。商者無(wú)域，就是經(jīng)商是沒(méi)有邊界的，如何能用自己的思維左右出擊，找到談判的切入點(diǎn)。
　　
　　所謂相融共生，就是要想自己的企業(yè)取得持續的成功，就必須融洽與整個(gè)價(jià)值鏈各方以及社會(huì )的關(guān)系。隨著(zhù)市場(chǎng)的發(fā)展，競爭的更加激烈，汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商將面臨著(zhù)更大的挑戰，汽車(chē)服務(wù)企業(yè)的競爭最終會(huì )體現為如何相容合作的“競爭”。
　　
　　1.孤獨求敗的意識。常態(tài)管理者以“求勝”為目標，變態(tài)管理者以“求小敗”而避免大事故，不敗為勝。在求敗的意識指導下，組織把成功當作暫時(shí)穩定狀態(tài)，因此，它們自覺(jué)地搜尋可能破壞穩定的因素。有求敗意識的企業(yè)重視不確定性，不放過(guò)微弱的異常訊號，習慣聆聽(tīng)壞消息，用以十對一的力量遏制任何變態(tài)干擾。
　　
　　2.證偽學(xué)習的方法。人腦在篩選數據信號時(shí)，有兩種傾向。求勝者習慣于證實(shí)已有的成功模式，模仿學(xué)習，重復成功。求敗者假設否定成功的依據尚未出現，他們搜尋證偽依據的學(xué)習經(jīng)歷就是不斷修改已有的模式，不斷適應變化的環(huán)境，不斷更新認知模式的過(guò)程。
　　
　　3.靈敏協(xié)作的組織。組織結構永遠從屬于策略需求。堅韌組織的靈敏性來(lái)自多維度的結構設計。位于暫時(shí)穩定的常態(tài)，垂直等級結構能夠保障效率；處于突然波動(dòng)的變態(tài)中，非正式的橫向組合結構提供了及時(shí)的臨場(chǎng)應變能力。
　　
　　4.至誠求是的文化。如何使得靈活機變與守義篤行并行不悖？堅韌的組織一定具備有信念、講信任的文化。它的文化核心價(jià)值旨在鼓勵報告失誤，容忍新鮮錯誤，獎勵臨場(chǎng)應變的創(chuàng )新合作。這樣，組織成員以安全、開(kāi)發(fā)的心態(tài)對待失誤后的學(xué)習。
　　
　　5.持續修正的人事。受惠于上述條件的支持，員工習慣于相互之間柔性銜接，不斷調整任務(wù)要求和執行程序，而無(wú)本位主義的抱怨。員工習慣于零散的、即時(shí)的、跨部門(mén)的全景信息溝通，而無(wú)信息過(guò)量的抱怨。全景溝通是持續人事修正和相互調整的重要前提。
　　
　　6.臨場(chǎng)應變的能力。堅韌組織理解，無(wú)論事先做怎樣充分的準備，它們仍然無(wú)法消除環(huán)境中的不確定性和運營(yíng)中的變異；它們必須掌握撲捉微弱信號、即時(shí)溝通、臨場(chǎng)應變的能力。邊想邊做、邊做邊想、跳躍思維、創(chuàng )新組合、嘗試實(shí)驗都是這種能力的具體表現。
　　
　　7.經(jīng)驗專(zhuān)家的權威。在堅韌組織中，對付突變事件的決策權威不是依據行政等級，而是依據相關(guān)的情境所需要的經(jīng)驗和專(zhuān)業(yè)智慧。這種共識深深根植于企業(yè)的文化理念中，無(wú)需多余的討論，沒(méi)有臨場(chǎng)的猶豫。
　　
　　8.切機體察的習性。突變事件顯示了系統的脆弱部分和容易出錯的規律(機鋒)。但是，這種顯示往往是曇花一現，具有強烈的時(shí)效性和情境特征。因此，最好的學(xué)習是虛心涵泳，切機體察。為了保持突變現象的新鮮性和豐富性，學(xué)習者懂得避免用舊概念簡(jiǎn)單套用新現象。
　　
　　9.一一對應的衡量。在常態(tài)和變態(tài)兩個(gè)模式之間，堅韌組織不斷改變對員工表現的衡量尺度和激勵形式。它們獎勵報告失誤的行為，要求舉一反三的學(xué)習，堅持公正的責任評估。
　　
　　10.從容執中的態(tài)度。求敗不等于悲觀(guān)，證偽不否認暫時(shí)的先進(jìn)；專(zhuān)業(yè)權威與行政權威交替有序，固執的文化信念和靈活的實(shí)踐方式互補。認識到險惡環(huán)境的現實(shí)要求，卻不喪失心理和精神的堅定和昂揚。這便是堅韌組織的中庸之道。