第一個(gè)失誤是：對高利潤率和“溢價(jià)”頂禮膜拜，這無(wú)疑也是最常見(jiàn)的失誤。20世紀70年代幾乎垮臺的施樂(lè )公司，就能最好地說(shuō)明這種失誤的后果。在發(fā)明復印機（在工業(yè)史上能在短期內取得巨大成功的產(chǎn)品可謂鳳毛麟角）后不久，施樂(lè )就開(kāi)始給復印機增加一個(gè)又一個(gè)功能，每一個(gè)功能都會(huì )帶來(lái)最大的利潤率，都會(huì )抬高復印機的價(jià)格。施樂(lè )的利潤節節攀升，股票價(jià)格也居高不下。但是絕大多數的消費者只需要一臺功能簡(jiǎn)單的復印機，他們越來(lái)越多地準備購買(mǎi)施樂(lè )的競爭對手的產(chǎn)品。當日本的佳能（Canon）公司生產(chǎn)出這種復印機時(shí)，它立即占據了美國市場(chǎng)。施樂(lè )僅能勉強度日。
　　
　　與第一個(gè)失誤（即對高利潤率和“溢價(jià)”頂禮膜拜）密切相關(guān)的是第二個(gè)失誤：給新產(chǎn)品確定錯誤的價(jià)格，即按“市場(chǎng)能夠承受的價(jià)格”銷(xiāo)售新產(chǎn)品。這樣做也會(huì )為競爭對手創(chuàng )造毫無(wú)風(fēng)險的機會(huì )。即使產(chǎn)品受到專(zhuān)利權的保護，這也是錯誤的策略。如果有足夠的吸引力，潛在的競爭對手會(huì )想方設法繞過(guò)保護措施最嚴密的專(zhuān)利。
　　
　　第三個(gè)致命的失誤是：成本推動(dòng)型定價(jià)策略。唯一起作用的是價(jià)格推動(dòng)型成本計算模式。大多數美國公司和實(shí)際上所有的歐洲公司，在定價(jià)時(shí)都以成本為基礎，然后乘以一個(gè)利潤率。在他們推出產(chǎn)品之后，他們不得不開(kāi)始降價(jià)，不得不投入巨資重新設計產(chǎn)品，不得不承擔損失，而且他們常常因為定價(jià)錯誤而不得不放棄一個(gè)非常好的產(chǎn)品。他們的根據是什么？“我們必須收回成本，必須賺錢(qián)�！�
　　
　　第四個(gè)致命的失誤是：在昨天的成績(jì)的基礎上錯失明天的良機。正是這個(gè)失誤讓IBM陷入困境。IBM的失敗也是由于它的獨一無(wú)二的成功造成的，這顯得自相矛盾：當蘋(píng)果公司在20世紀70年代中期生產(chǎn)出第一臺個(gè)人計算機時(shí)，IBM幾乎在一夜之間趕了上來(lái)。這個(gè)壯舉實(shí)際上與現在的每一個(gè)人對該公司的所有看法都顯得風(fēng)馬牛不相及，他們認為IBM“保守”并具有“官僚作風(fēng)”。但是，在當時(shí)，當IBM在新興的個(gè)人計算機市場(chǎng)取得領(lǐng)先地位時(shí)，它讓這個(gè)新興的和保持增長(cháng)的業(yè)務(wù)從屬于老的搖錢(qián)樹(shù)——大型計算機。
　　
　　第五個(gè)致命的失誤是：創(chuàng )造問(wèn)題孳生的土壤，扼殺機會(huì )生存的環(huán)境。多年以來(lái)，我一直希望新的客戶(hù)告訴我誰(shuí)是他們公司表現最優(yōu)異的員工。然后，我問(wèn)：“他們的任務(wù)是什么？”表現好的人幾乎無(wú)一例外地接受處理問(wèn)題的任務(wù)——如經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)下滑的速度超乎想象的老企業(yè)；被競爭對手的新產(chǎn)品淘汰的老產(chǎn)品；過(guò)時(shí)的技術(shù)——如市場(chǎng)已經(jīng)被數字交換機占領(lǐng)的模擬交換機。隨后，我問(wèn)：“那么誰(shuí)處理機會(huì )？”人們幾乎總是對機會(huì )不管不問(wèn)，任其自生自滅。