一、企業(yè)發(fā)展的平衡戰略
　　
　　企業(yè)投入每一個(gè)新項目都要考慮它可能出現的風(fēng)險，這是一種謹慎的管理態(tài)度。未成功，先考慮失敗。未買(mǎi)先想著(zhù)賣(mài)，未成功就想到如果失敗會(huì )怎么樣。李嘉誠先生講，一個(gè)機械表，只要其中一個(gè)齒輪有一點(diǎn)毛病，你這個(gè)表就會(huì )停頓。一個(gè)公司也是，一個(gè)機構只要有一個(gè)弱點(diǎn)突顯，就可能導致企業(yè)的失敗。
　　
　　著(zhù)名企業(yè)管理培訓專(zhuān)家平梵教師（預約企業(yè)管理課程，請聯(lián)系：13733156404）以為企業(yè)發(fā)展各個(gè)方面的要素平衡發(fā)展是非常重要的，不能放過(guò)任何一個(gè)細節。現金流與公司負債百分比是最為重要的細節。企業(yè)發(fā)展要做足準備工夫，量力而行，平衡風(fēng)險。用企業(yè)發(fā)展平衡思想統瞎企業(yè)大的發(fā)展方向與戰略，就能使得發(fā)展萬(wàn)年船。
　　
　　二、控制好“微笑曲線(xiàn)”
　　
　　總結的非常形象生動(dòng)，是一個(gè)經(jīng)年侵入制造業(yè)中得出的深刻總結�！拔⑿η�線(xiàn)”實(shí)際上是尋找附加值的方式，以便讓更多制造業(yè)企業(yè)能夠認知，了解他們所處的位置。
　　
　　從橫軸來(lái)看，由左向右分別是產(chǎn)業(yè)的上中下游，也就是零配件生產(chǎn)、產(chǎn)品組裝與分銷(xiāo)；從縱軸來(lái)看，縱軸則代表了附加值的高低。一般制造企業(yè)基本沒(méi)有附加值，或附加值很低。退一步看，以市場(chǎng)競爭的角度來(lái)看，曲線(xiàn)的左側是全球化競爭，勝敗的核心在于技術(shù)、制造與規模；右側是地區性競爭，勝敗關(guān)健則是品牌、渠道與運籌管理能力�！拔⑿η�線(xiàn)”是企業(yè)制造轉為品牌創(chuàng )造最好說(shuō)明方式與管理方式。
　　
　　三、企業(yè)要有預見(jiàn)的危機能力
　　
　　企業(yè)正在高速發(fā)展，卻說(shuō)是“華為的冬天”，這是任正非先生說(shuō)的。任先生強調均衡發(fā)展，要不斷強化以流程型與時(shí)效型為主導的管理體系建設，在符合公司整體核心競爭力提升的條件下，不斷優(yōu)化企業(yè)的各項工作，提高效率。要有一個(gè)變革之心，正確的處理與面對危機。企業(yè)要進(jìn)行全面的價(jià)值體系管理。面對危機，企業(yè)沒(méi)有預防，沒(méi)有預見(jiàn)，就會(huì )被凍死。結果是，誰(shuí)有棉衣誰(shuí)就能活下來(lái)。
　　
　　四、兩種替代的危機
　　
　　企業(yè)在每一個(gè)行業(yè)都有可能出現新技術(shù)而產(chǎn)生替代性，這種危機是毀滅性的。企業(yè)如果不能及時(shí)規避產(chǎn)品生命周期和行業(yè)技術(shù)的變革，企業(yè)將面臨滅頂之災。西門(mén)子最早是做電報機的，IBM最早是做打孔機的，英特爾是做儲存器的。這些企業(yè)現在做什么呢？
　　
　　他們經(jīng)過(guò)了多少次戰略轉型。IBM從制造到科技再到服務(wù)，他們不斷規避著(zhù)產(chǎn)業(yè)替代危機而始終走在產(chǎn)業(yè)的前列，因此他們活得神采奕奕。另一種是人才的替代的危機。當企業(yè)的創(chuàng )業(yè)者走到了退休年齡之時(shí)，企業(yè)人才的及時(shí)更新，保持年輕化，就非常重要。年輕化的格局可以始終保持企業(yè)的創(chuàng )新水平，是企業(yè)規避替代的最好手段。
　　
　　五、看清流通業(yè)的未來(lái)
　　
　　戰略在一個(gè)企業(yè)的發(fā)展過(guò)程有多重要，幾乎是企業(yè)發(fā)展核心要素的核心。只不過(guò)有的產(chǎn)業(yè)有的企業(yè)在這方面表現的不明顯而己，有的企業(yè)認知不清楚而己。當出現這種情況之時(shí)，企業(yè)總是為這個(gè)問(wèn)題反復爭論，與行業(yè)爭論，與企業(yè)爭論，與競爭對手爭論。這種爭論就如一場(chǎng)戰爭。東方集團的總裁張宏偉先生，以低端的建筑業(yè)起家，在金融業(yè)成勢，歷經(jīng)20多年，在戰略戰爭上打了多年，如今在流通業(yè)有得一席之地，皆緣于對戰略管理的重視。