如家2002年成立，我2004年進(jìn)入，自己不是一個(gè)原創(chuàng )創(chuàng )業(yè)者，我叫自己“職業(yè)事業(yè)人”。事業(yè)人和經(jīng)理人最大的區別就是心能不能放進(jìn)去，能不能像給自己家里人做事那樣經(jīng)營(yíng)企業(yè)。這也是經(jīng)理人和創(chuàng )業(yè)者最大的區別。
　　
　　八年來(lái)，我在往這方面靠近。雖然自己沒(méi)有創(chuàng )業(yè)，但我對創(chuàng )業(yè)也有自己的理解。創(chuàng )業(yè)首先要有信念—認為一件事情可以做成，就一定要做成，要為這個(gè)信念而堅持下去。另一個(gè)重要的因素是要有激情，因為信念也許還沒(méi)有被證實(shí)，在這個(gè)未證實(shí)的過(guò)程中會(huì )有人懷疑和否定，所以激情就是一種自我調侃的能力。不僅僅是創(chuàng )業(yè)，每一個(gè)組織要做好、要做大，也都必須有夢(mèng)想和信念。
　　
　　我之前做零售業(yè)，大家知道那是個(gè)非�？嗟男袠I(yè)。每天晚上十點(diǎn)關(guān)門(mén)后我都不愿意進(jìn)賣(mài)場(chǎng)，為了補貨，各種東西都在地上，一片狼藉。但是我每天都會(huì )想，明天早上7點(diǎn)是多么美好，所有東西都擺放得整整齊齊，我在迎接我的客人，又可以創(chuàng )造下一個(gè)銷(xiāo)售高峰—這就是你能夠堅持的一個(gè)非常重要的地方。
　　
　　信念和激情很重要，但有一個(gè)前提是要有正常的邏輯。雖然很多執著(zhù)的追求一時(shí)無(wú)法被認證，但它背后總有邏輯的支撐。記得杰克·韋爾奇(通用電氣前CEO)來(lái)中國的時(shí)候，有企業(yè)家問(wèn)他能不能教一些可以讓自己的公司馬上變成世界級企業(yè)的方法?他說(shuō)，對不起，真的一點(diǎn)都沒(méi)有。方法沒(méi)有定數，背后的管理、邏輯、理念卻是可以放之四海皆宜之。
　　
　　今天，我把如家成長(cháng)的這十年濃縮為八個(gè)要點(diǎn)與大家分享。
　　
　　產(chǎn)品
　　
　　首先，要以顧客的真實(shí)需求來(lái)定位產(chǎn)品。產(chǎn)品基本可以分為兩類(lèi)：一類(lèi)是以前沒(méi)有的;另一類(lèi)是既有產(chǎn)品的優(yōu)化。很多時(shí)候我們做的產(chǎn)品實(shí)際是指后者，比如攜程，它本質(zhì)是旅行社，但是它把這類(lèi)實(shí)體集合化，這就是對既有產(chǎn)品的優(yōu)化。
　　
　　現在中國有30萬(wàn)個(gè)住宿場(chǎng)所，如家成立的2002年便有了20多萬(wàn)家。這個(gè)行業(yè)市場(chǎng)容量很大，但整體不賺錢(qián)。顧客的真實(shí)需求在哪?來(lái)看看中國的鄉鎮企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)、大企業(yè)部門(mén)經(jīng)理以下的出差者，他們的報銷(xiāo)標準是多少吧—150元。10年了，我們做調研：顧客最需要的是什么?大部分人還是說(shuō)第一衛生，第二安全，第三熱水、毛巾。
　　
　　滿(mǎn)足這些需求的核心的東西都要保證，那些表面的則可以忘掉，不創(chuàng )造價(jià)值的東西就要砍掉。但是我們的正規酒店因為受評星的影響，基本配制是固定的，要有門(mén)童、要有洗發(fā)廳，這是因為中國原來(lái)的酒店是接待用的，而不是基于商業(yè)屬性。所以我們把大堂弄得很小也沒(méi)有門(mén)童，100間房間28個(gè)員工，而傳統的是108個(gè)員工。
　　
　　同類(lèi)產(chǎn)品的競爭往往圍繞在這個(gè)行業(yè)的平均水平上下，這個(gè)時(shí)候如果你能拿出一些顧客想要的東西，那對他來(lái)講就是物有所值，就是提升了高于他人的顧客滿(mǎn)意度。在這方面，我們想到的是提供免費上網(wǎng)，這在最早的三年里是我們的優(yōu)勢，后來(lái)由于需求量大，去年我們開(kāi)始做全無(wú)線(xiàn)覆蓋，并進(jìn)行了10兆、20兆的帶寬升級。
　　
　　模式
　　
　　對于商業(yè)模式，它其實(shí)是對社會(huì )的理解，是對整個(gè)社會(huì )資源結構的把握，即以社會(huì )資源特點(diǎn)定位模式。
　　
　　如家十年間開(kāi)了1800家酒店，我們沒(méi)有圈地造樓，而是采用租的方式，這樣的模式就是源自對社會(huì )資源的把握。中國的企業(yè)在過(guò)去二三十年當中有一個(gè)非常大的轉變就是它們都搬到外面去了、擴張了，以前的地方就空出來(lái)了。今天大家有商業(yè)地產(chǎn)的概念，十年前不知道。十年前在上海徐家匯租一個(gè)平方米一塊多錢(qián)，現在是四五塊錢(qián)。正是基于這樣的機會(huì )，我和我們的業(yè)主一起租用了中國1800多棟樓，也正是基于這樣的資源利用，我們才可以實(shí)現輕資產(chǎn)快速發(fā)展的模式。法國雅高集團下面有一個(gè)經(jīng)濟型酒店，2002年進(jìn)入中國后復制歐洲模式，圈地，造出來(lái)的標準一模一樣，然而在6年間才做了30家。
　　
　　未來(lái)的企業(yè)是社會(huì )化的企業(yè)、協(xié)同的企業(yè)，一定要有資源共享的邏輯。至于說(shuō)你要找到什么樣的合作方式和突破機會(huì )，那是具體的事情，但是從理念上、思維上一定是開(kāi)放的。我們做這個(gè)企業(yè)房子是人家租賃來(lái)的，人家為什么租給你而不是租給別人?我租15、20年，他不用擔心。這種合作方式會(huì )讓你的模式更有競爭力。
　　
　　戰略
　　
　　有了產(chǎn)品和模式，如何更進(jìn)一步地制定戰略?我想應該以產(chǎn)業(yè)發(fā)展目標來(lái)定位系統。我是做零售業(yè)出身的，(紅杉資本)沈南鵬他們找過(guò)來(lái)的時(shí)候我也納悶，但其實(shí)他們已經(jīng)知道這不是一個(gè)酒店，而是一個(gè)產(chǎn)品，是一個(gè)規�；�的產(chǎn)品;甚至在20家店不到的時(shí)候他們就認為這是一個(gè)產(chǎn)品，要找一個(gè)人來(lái)把它做到1000家。
　　
　　這件事是顛覆性的，那時(shí)候28家酒店，每家酒店都經(jīng)營(yíng)得很好。既然叫做連鎖，那么連鎖成功的核心是什么?我想到沃爾瑪，它的成功是采用了中央供應鏈的模式，供應商、貨運與總部整體談判，是對社會(huì )零散供應商的一種整體分配。我就想讓在不同地方住的人享受到同樣的服務(wù)。這種以產(chǎn)業(yè)為目標的做法就要搭建系統，我說(shuō)先要有會(huì )員制，會(huì )員可以打折，8.8折、9.2折—這是一種集約方式;然后要有中央呼叫中心、中央預定中心，今天又發(fā)展到網(wǎng)絡(luò )/手機預定。
　　
　　當初對于會(huì )員打折這個(gè)事，下面是有抵觸的，但是我們頂著(zhù)壓力要上，為什么?要讓客人有這個(gè)習慣，覺(jué)得這是到了一個(gè)有中央的地方，讓客人覺(jué)得我們是一伙人。這個(gè)概念慢慢開(kāi)始，到今天上面有1300多萬(wàn)人，這部分人占到定房的54%，也就是說(shuō)如家54%的生意是來(lái)自固定的人群，這便是核心客戶(hù)。
　　
　　對于管理，每天早上我的手機一打開(kāi)就有1800家酒店昨天的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)—這也是連鎖帶來(lái)的便利。當然這需要IT的支持，沒(méi)有IT連鎖業(yè)寸步難行。
　　
　　規模
　　
　　以資本運作力度定位規模。剛才提到2006年融資后我們決定要上量。的確，企業(yè)的發(fā)展需要資金支持，準確地說(shuō)是要以資本運作力度來(lái)定位規模。具體地說(shuō)，2004年年底的時(shí)候如家是28家店，到我們在美國敲鐘上市的那一天是82家，而從82家到今天的1800多家卻只用了6年時(shí)間。
　　
　　不過(guò)，我要提醒的是，在創(chuàng )業(yè)過(guò)程當中，不要單純看錢(qián)，還要看和錢(qián)一起創(chuàng )造出來(lái)的其他價(jià)值，它能使你在融資過(guò)程當中，不僅僅獲得錢(qián)，更能得到對你業(yè)務(wù)發(fā)展更加支持和幫助的東西。