市場(chǎng)競爭的實(shí)踐表明，世界上沒(méi)有一成不變的定式，市場(chǎng)競爭的變量之間并非是完全對應的關(guān)系。加入WTO后面對全球化競爭日趨激烈的新形勢，國內企業(yè)就應當克服傳統思維的影響，破除陳規，創(chuàng )新發(fā)展。尤其要注意以下五個(gè)方面的“不等式”。
　　
　　1、小產(chǎn)品≠小市場(chǎng)
　　
　　時(shí)下，不少企業(yè)在選擇新項目時(shí)，都將眼光投向高、精、尖產(chǎn)品。不愿意生產(chǎn)小產(chǎn)品，研究小項目，認為小產(chǎn)品、小項目市場(chǎng)小，利潤低，小打小鬧成不了什么氣候。小產(chǎn)品真的成不了大氣候？開(kāi)拓不出大市場(chǎng)？回答是否定的。事實(shí)表明，對小產(chǎn)品不能“小”看。小產(chǎn)品只要一以貫之，不斷創(chuàng )新，也能獲得令人羨慕的成功。
　　
　　世界500強中的美國吉利、麥當勞，其當家產(chǎn)品也不過(guò)是剃須刀、漢堡包加薯條的小產(chǎn)品而已。日本尼西奇公司憑借一塊尿布闖天下，使不起眼的尿布成為暢銷(xiāo)海內外70多個(gè)國家和地區的大宗產(chǎn)品。青島金王集團生產(chǎn)一種科技含量很高的環(huán)保型小蠟燭在國際市場(chǎng)上一支可賺2美元，而我國出口一臺大彩電能賺取的利潤也不過(guò)數美元而已，幾支小蠟燭就抵上一臺大彩電，做哪個(gè)生意劃算不是一目了然嗎？
　　
　　2、行業(yè)不夠好≠贏(yíng)利不夠好
　　
　　飲料行業(yè)應該不是一個(gè)特別好的行業(yè)，但是這個(gè)行業(yè)確實(shí)存在著(zhù)兩個(gè)贏(yíng)利水平很高的全球化企業(yè)――可口可樂(lè )和百事可樂(lè )公司。我們之所以說(shuō)這個(gè)行業(yè)不是特別好，一是因為這個(gè)行業(yè)有一個(gè)不用錢(qián)就可能享用的替代產(chǎn)品――水(這在西方國家表現特別明顯)，按照一般經(jīng)濟學(xué)理論，這個(gè)行業(yè)的利潤率不可能高；二是因為這個(gè)行業(yè)受運輸成本的限制，市場(chǎng)應該是非常分散的，因此行業(yè)的集中度應該低，很難出現全球化的企業(yè)。
　　
　　但是兩大公司通過(guò)大量的廣告和其它策略使自己的品牌成為了一種文化和生活方式，通過(guò)網(wǎng)點(diǎn)的建設使可樂(lè )在許多情況下比水還方便，“迫使”人們選擇可樂(lè )而不是水。由此可見(jiàn)，對產(chǎn)品所在行業(yè)的評判，并無(wú)好、差之別，關(guān)鍵在“人為”。
　　
　　3、創(chuàng )業(yè)的先行者≠終結的成功者
　　
　　在商戰中，捷足先登是取勝的重要因素之一，但捷足先登并非取勝的唯一因素，可能性不是肯定性。麥當勞并不是快餐業(yè)中的先行者，也不具備業(yè)內經(jīng)驗，在它開(kāi)創(chuàng )初期的50年代，還有更大的快餐業(yè)巨頭作為競爭者，如堪稱(chēng)美國快餐之父的艾德熊。
　　
　　但是麥當勞憑借其廣告策略、定價(jià)策略、特許經(jīng)營(yíng)策略、產(chǎn)品多樣化策略，使企業(yè)的規模越做越大，最終成為快餐巨人。美國微軟公司在個(gè)人電腦領(lǐng)域許多方面并不是核心技術(shù)的第一發(fā)明人，甚至很多技術(shù)是從其競爭對手那里“復制”過(guò)來(lái)的。但比爾？蓋茨運用其出色的商業(yè)智慧和強大的市場(chǎng)操控能力，蠶食網(wǎng)絡(luò )市場(chǎng)，把因特網(wǎng)的技術(shù)先鋒一步步逼出市場(chǎng)，使信息時(shí)代打上了比爾？蓋茨神采飛揚的烙印。
　　
　　4、競爭對手≠競爭敵手
　　
　　同行間的“競爭”已被“競合”所置換，“冤家”也被“親家”所替代。2000年美國國際商用機器公司(IBM)和臺灣地區電腦公司(Acer)簽訂了一項為期7年、價(jià)值80億美元的業(yè)務(wù)合約，根據合約，兩家公司均向雙方提供個(gè)人電腦的關(guān)鍵部件。然而臺灣地區電腦公司不僅是IBM的供貨商(生產(chǎn)IBM的低檔電腦，以IBM的品牌出售)，其自己的電腦也使用IBM公司制造的主要部件，這樣，兩家公司便形成了既合作又競爭的局面。
　　
　　再如，近來(lái)美國英特爾(Intel)公司與日本索尼公司結成聯(lián)盟，據說(shuō)雙方甚至沒(méi)有書(shū)面合同。英特爾專(zhuān)門(mén)為索尼公司設計一種新型個(gè)人電腦，并制造電腦的主要電子部件；而索尼公司則負責組裝成品電腦并在美國市場(chǎng)銷(xiāo)售，與英特爾的客戶(hù)競爭，英特爾與索尼之間互不投資，各自承擔自己的費用。這一模式顯然有別于傳統的合資企業(yè)和技術(shù)轉讓協(xié)議。在這種新型的轉包和合作生產(chǎn)關(guān)系中，兩家企業(yè)誰(shuí)也不控制誰(shuí)。因此，在經(jīng)濟全球化進(jìn)程中，同行之間正在探索實(shí)行更新型的、能夠達到雙贏(yíng)目的的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方式。
　　
　　5、傳統的銷(xiāo)售淡季≠市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的淡季
　　
　　在傳統的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)中，不少企業(yè)有“淡旺季”論，由于這種思想的存在，好多企業(yè)總是消極等待旺季的到來(lái)。隨著(zhù)買(mǎi)方市場(chǎng)的深化，眾多企業(yè)家認為，淡旺季是相對的，一切都“事在人為”。按常規，6-9月是洗衣機市場(chǎng)銷(xiāo)售的淡季，一般的洗衣廠(chǎng)家在這個(gè)季節里都不想投入多大的努力。近幾年來(lái)，海爾公司堅定“只有淡季思想，沒(méi)有淡季市場(chǎng)”的信念，通過(guò)調查發(fā)現，不是老百姓不洗衣裳，而是夏天里5公斤的洗衣機不實(shí)用，既浪費水又浪費電。
　　
　　于是，海爾的科研人員很快設計出一種洗衣量只有1.5公斤的洗衣機――小小神童。小小神童投產(chǎn)后先在上海試銷(xiāo)，因為張瑞敏認為上海人消費水平高又愛(ài)挑剔。結果，上海人馬上認可了這種世界上最小的洗衣機。到如今，海爾小小神童在全國賣(mài)了百萬(wàn)臺，并出口到日本和韓國。