眾所周知，在過(guò)去的10多年時(shí)間里，中國化妝品行業(yè)發(fā)展快速，無(wú)論是消費者的購買(mǎi)能力，還是本土化妝品品牌的發(fā)展，都帶給了我們大家更多的鼓舞和激勵。代理商作為化妝品行業(yè)的一個(gè)中間環(huán)節，處在行業(yè)鏈條的關(guān)鍵點(diǎn)上，起著(zhù)“承品牌，下終端”的角色。因此，對于行業(yè)的發(fā)展，代理商的價(jià)值不言而喻。
　　
　　那么，如何能夠更好地發(fā)揮代理商的價(jià)值?這就離不開(kāi)一個(gè)重要的話(huà)題——代理商的組織架構。在我們具體地談代理商的組織架構之前，我們先來(lái)列舉一下代理商在組織架構方面所面臨的兩大難題：
　　
　　1.招不到人：多數代理商在聊到組織架構問(wèn)題時(shí)，都難以避開(kāi)這個(gè)難題：現在招人太難了!尤其是基層的員工，比如BA等，很多公司給出的薪酬并不算低，都招不到人;
　　
　　2.不好管人：近來(lái)，碰到一個(gè)代理商老總，她對我說(shuō)：白老師，你說(shuō)說(shuō)看，我該如何對待我們的員工啊!我該說(shuō)的已經(jīng)說(shuō)了，該做的也都做了，就差沒(méi)有掏心掏肺了!我聽(tīng)完，無(wú)語(yǔ)中……
　　
　　除了這兩大問(wèn)題外，還有很多人力資源管理的問(wèn)題現實(shí)地擺在每一個(gè)代理商面前，該如何解決?其實(shí)要解決這些問(wèn)題，最關(guān)鍵的是如何建立一個(gè)合理的“代理商組織架構”!很多時(shí)候，我們會(huì )發(fā)現以上的問(wèn)題有時(shí)本身就是一個(gè)“偽難題”。比如BA流失率高的問(wèn)題。在如今追求“精英化”和“物質(zhì)化”的社會(huì )大背景下，80后、90后新生代的價(jià)值觀(guān)有了很大的改變，“個(gè)性化”、“缺乏責任心”已經(jīng)成為這個(gè)時(shí)代的主體特征。管理好這群人的最好方法就是盡可能建立一個(gè)“人走了，茶未涼”的管理體系。
　　
　　那么，對于代理商而言，什么樣的組織架構才是合理的呢?回答這個(gè)問(wèn)題之前，首先必須要明確一個(gè)重要事情——代理商的價(jià)值!在當前，品牌商和代理商的矛盾不斷被現實(shí)的生意所激化的階段，很少有品牌商和代理商認真地思考這個(gè)問(wèn)題。設想一下，如果都無(wú)法回答這個(gè)問(wèn)題，又如何建立一個(gè)合理的組織架構呢?于是，大家就千篇一律地招聘了些人，按銷(xiāo)售、服務(wù)等劃分了不同的團隊，完成了代理商組織架構的搭建。我不想說(shuō)這不對，但是這種組織架構的搭建恰恰讓很多的人力資源問(wèn)題不斷地涌現出來(lái)�？梢赃@樣說(shuō)：不基于代理商價(jià)值而建立的組織架構都是低效的!那么，什么是代理商的價(jià)值呢?
　　
　　代理商的價(jià)值和角色
　　
　　當前，品牌商和代理商的沖突越來(lái)越多，代理商武斷地認為：作為代理商，僅僅是為別人做嫁衣;而品牌商武斷地認為：作為代理商，你就應該按我要求的做。于是，壓貨、任務(wù)等問(wèn)題層出不窮。那么，到底對于品牌商而言，代理商應該承擔什么樣的價(jià)值?悅妝總結現階段代理商所做的事情，歸納成3點(diǎn)：
　　
　　價(jià)值一：終端網(wǎng)點(diǎn)覆蓋價(jià)值：在對符合覆蓋策略和標準的終端網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行有計劃拜訪(fǎng)和賣(mài)進(jìn)品牌與產(chǎn)品的過(guò)程中體現出的代理商價(jià)值;
　　
　　價(jià)值二：終端網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)價(jià)值：在為經(jīng)銷(xiāo)品牌的終端網(wǎng)點(diǎn)和終端消費者提供有針對性的專(zhuān)業(yè)服務(wù)過(guò)程中體現出的代理商價(jià)值;
　　
　　價(jià)值三：品牌推廣價(jià)值：在對所代理的品牌價(jià)值進(jìn)行維護和推廣，提升市場(chǎng)和消費者對品牌價(jià)值的認知度和認可度的過(guò)程中體現出來(lái)的代理商價(jià)值。
　　
　　從以上3個(gè)代理商的價(jià)值出發(fā)，代理商所承擔的角色也就應運而生：代理商全面負責其所授權區域內代理品牌的渠道及終端網(wǎng)點(diǎn)覆蓋和品牌推廣工作。同時(shí)，代理商有義務(wù)和職責承擔所代理品牌在其授權區域內的品牌日常維護。從而實(shí)現品牌在區域內的銷(xiāo)售目標：終端網(wǎng)點(diǎn)覆蓋目標、終端網(wǎng)點(diǎn)單產(chǎn)目標、代理總銷(xiāo)量目標、新品推廣目標、促銷(xiāo)活動(dòng)目標等。
　　
　　代理商的組織架構
　　
　　從代理商的價(jià)值和角色出發(fā)，代理商的組織架構也就有了對應的職責，至少需要具備3個(gè)關(guān)鍵職責：
　　
　　1.承擔渠道和終端網(wǎng)點(diǎn)覆蓋的職責
　　
　　2.承擔渠道和終端網(wǎng)點(diǎn)日常維護的職責
　　
　　3.承擔品牌推廣的職責
　　
　　基于這3個(gè)關(guān)鍵職責，代理商搭建的組織架構就必須能夠負責承擔。
　　
　　承擔渠道和終端網(wǎng)點(diǎn)覆蓋的職責：這里更多地可以理解為終端網(wǎng)點(diǎn)的開(kāi)發(fā)和日常管理。所以，一般意義上，這方面的職責由“銷(xiāo)售型”人員承擔;
　　
　　承擔渠道和終端網(wǎng)點(diǎn)日常維護的職責：這里更多地可以理解為終端網(wǎng)點(diǎn)的形象維護、日常培訓和貼柜促銷(xiāo)等。所以，一般意義上，這方面的職責由“督導型”人員承擔;同時(shí)，也包括為終端網(wǎng)點(diǎn)的日常訂單處理等，這方面的職責由“客服型”人員承擔;
　　
　　承擔品牌推廣的職責：這里更多地可以理解為終端網(wǎng)點(diǎn)的培訓、大中型促銷(xiāo)等。所以，一般意義上，這方面的職責由“培訓型”和“促銷(xiāo)型”人員承擔。
　　
　　綜上，一個(gè)完善的代理商組織架構，需要包含“5種類(lèi)型”的人員組成：1.銷(xiāo)售型人員;2.督導型人員;3.客服型人員;4.培訓型人員;5.促銷(xiāo)型人員，這5種人員共同組成了代理商的團隊;同時(shí)，一個(gè)組織必須要有一個(gè)LEADER(領(lǐng)導者)來(lái)管理，這個(gè)領(lǐng)導者就稱(chēng)之為“品牌經(jīng)理”。
　　
　　最后，我們需要強調的一點(diǎn)是：對于代理商而言，管理和服務(wù)好終端網(wǎng)點(diǎn)是代理商最基本的職責，因此，以上的所有人員都是圍繞“終端網(wǎng)點(diǎn)”的管理而搭建的。但需要思考的是：這些圍繞“終端網(wǎng)點(diǎn)”而搭建的人員，在上下級關(guān)系，或者說(shuō)匯報線(xiàn)上來(lái)講存在著(zhù)不同的方式，比如：督導型人員是否獨立存在，還是由銷(xiāo)售型人員來(lái)管理，這就需要結合代理商和品牌商階段性發(fā)展的需求而定�？傊�，不管如何匯報，最重要的就是能夠實(shí)現品牌商和代理商制定的目標，從而，實(shí)現代理商在“覆蓋”、“服務(wù)”和“品牌推廣”方面的角色和職責!