前言：
　　
　　你的企業(yè)文化是悉心打造的結果。還是隨意發(fā)展而來(lái)?它能幫助你實(shí)現企業(yè)目標嗎?在如今激烈的競爭中，企業(yè)若想實(shí)現既定目標、取得優(yōu)異戰績(jì)，就首先應該讓成效導向型的責任感文化深入企業(yè)的骨髓。這種以實(shí)現目標成效為唯一目的，人人對彼此負責、人人對企業(yè)負責的責任感文化，遠不是對失誤和失敗的懲罰，相反，它積極而有力，能夠確保企業(yè)朝著(zhù)正確的方向發(fā)展。它不是一種選擇，也不是一種時(shí)尚，而是當今的商業(yè)社會(huì )對企業(yè)提出的一項基本要求。
　　
　　但無(wú)論是如何成功的，企業(yè)都會(huì )面臨一個(gè)無(wú)法擺脫的問(wèn)題：如何在外部快速變化和內部不斷變革的環(huán)境中維系企業(yè)健康持續的生命?這個(gè)核心問(wèn)題就是企業(yè)文化的關(guān)注點(diǎn)。哪些要素是必須保持的，哪些是必須摒棄的，哪些是必須提升的和補充的。比如，老員工在敘述什么，新員工在好奇什么，管理人員在教導什么，外聘人才在埋怨什么，都能從各個(gè)角度來(lái)幫我們驗證企業(yè)文化的真確性。
　　
　　由于歷史的原因，一些企業(yè)是從國有企業(yè)改制過(guò)來(lái)的，即使是新成立的民營(yíng)企業(yè)，他的管理人員和員工或多或少都受?chē)�有企業(yè)的影響。因此他們有很多不正常的心態(tài)和現象。由于筆者在企業(yè)文化方面咨詢(xún)和培訓中的感受和見(jiàn)聞，我舉幾個(gè)例子，第一個(gè)：司機和老總的故事。司機每天早上6點(diǎn)鐘起床，接董事長(cháng)上班，他起得比董事長(cháng)早；晚上把董事長(cháng)送回家以后再回家，睡得比董事長(cháng)晚。但是董事長(cháng)拿年薪，司機問(wèn)怎么這么不公平，我起得比你早，睡得比你晚，但是我的工資比你低，這就是一種心態(tài)。大家不可以忽視這種心態(tài)。老總拿高年薪，坐著(zhù)好轎車(chē)，住著(zhù)好房子，過(guò)著(zhù)很有尊嚴的生活，還有分紅；而普通員工不一樣，工資收入與老總相差很遠，沒(méi)有車(chē)子，也不能買(mǎi)最好的房子，也享受不到很多的尊嚴，要經(jīng)常被罰款、被處罰、被批評，沒(méi)有自由。
　　
　　那么如何讓普通員工，比如最底層的清潔工，廣東的我不知道，像內地企業(yè)最底層的就是清潔工和保安，他們工資最低，工作時(shí)間最長(cháng)，但是能否讓底層的保安和清潔工也能感覺(jué)到企業(yè)的輝煌、發(fā)展也要靠他。清潔工想如果我不把衛生做好，清潔做好，企業(yè)發(fā)展不起來(lái)，企業(yè)就實(shí)現不了第一，企業(yè)就進(jìn)不了中國百強；保安想要是我不把門(mén)守好，企業(yè)就實(shí)現不了第一，要自發(fā)地有這樣一種自豪感和成就感。要讓清潔工和保安也感覺(jué)到，我董事長(cháng)坐奔馳，他們是多么自豪，就好像是他們自己坐奔馳一樣。一旦這種感覺(jué)形成，那么你企業(yè)的價(jià)值觀(guān)形成了，這不容易。
　　
　　但實(shí)際這也不難，只是大家沒(méi)有去細想。假如我家有5個(gè)兄弟，我是最小的（湖北叫老幺，廣東叫老五），老大坐的是奔馳，我肯定會(huì )到處跟同學(xué)講，我老大是坐奔馳的，我會(huì )有一種自豪感。我是企業(yè)的老大，我坐奔馳，員工為什么會(huì )沒(méi)有自豪感呢？他們應該會(huì )有的！其實(shí)大家都是可以做到的。我講的兩個(gè)例子，守門(mén)的保安和掃地的清潔工他們就有成就感。實(shí)際上大家認真想想就是這個(gè)道理。如果清潔工不掃好地，接待客戶(hù)的時(shí)候，客戶(hù)會(huì )認為企業(yè)的管理不好，管理不好，你企業(yè)的品牌肯定也不好，他就不愿意買(mǎi)你的產(chǎn)品；如果保安不盡職，讓別人把東西都偷跑了，把設備都拿走了，企業(yè)也實(shí)現不了100億。實(shí)際清潔工、保安和企業(yè)就是這個(gè)關(guān)系。
　　
　　一個(gè)企業(yè)就像一個(gè)家庭，如果讓每個(gè)員工都感覺(jué)到，他的工作對這個(gè)家庭來(lái)說(shuō)是多么重要，那么統一的價(jià)值觀(guān)就形成了！一旦形成，這種力量是不可抗拒的，就能像小平理論一樣，會(huì )改變企業(yè)的命運。前不久，譚小芳老師了解到，一家企業(yè)招了一名北大的學(xué)生，學(xué)社會(huì )學(xué)的。因為一到企業(yè)就給他月薪6000元，所以他有一個(gè)困惑。他問(wèn)經(jīng)理，他說(shuō)我師傅每個(gè)月只有2500元，我這個(gè)徒弟卻拿6000元，他會(huì )不會(huì )恨我？經(jīng)理告訴他，這在過(guò)去的企業(yè)的的確確是做不到的，但是現在企業(yè)可以做到。為什么？因為有統一的價(jià)值觀(guān)；因為不用這種方法就招不到北大、清華的高材生；因為員工認識到，雖然現在這些大學(xué)生的月工資值不了6000元，但是未來(lái)會(huì )值6萬(wàn)、60萬(wàn)、600萬(wàn)，6000萬(wàn)……對于這個(gè)很簡(jiǎn)單的一個(gè)道理，這樣解釋?zhuān)何覀兠考叶加行『⒆�，從�?lái)不干活，但是我們總是把最好的給他吃，因為小孩是我們家庭的希望，他們長(cháng)大后肯定能成大業(yè)。就是這個(gè)道理。
　　
　　我碰到一個(gè)加拿大華人，在大陸投資棉紡廠(chǎng)。他告訴我，他把重慶大學(xué)的學(xué)生招過(guò)來(lái)，7年招了12個(gè)全跑了。我問(wèn)他給多少錢(qián)一個(gè)月，他說(shuō)女同志800，男同志1500，我說(shuō)那我都跑了。他說(shuō)想給大學(xué)生多點(diǎn)，但那些主管的工資都只有1500，如果超過(guò)了主管，主管們就會(huì )跑。我說(shuō)你錯了，因為你沒(méi)有形成文化，沒(méi)有建立統一的價(jià)值觀(guān)。后來(lái)這位老板學(xué)了企業(yè)文化，招了很多中國紡織名校的學(xué)生。
　　
　　在企業(yè)，人員收入差距拉得很大。中國的縣委書(shū)記的工資都是一樣的，現在廣東發(fā)得高一點(diǎn)，中央很生氣，西部怎么辦？現在北京市就推出了“5810”，最低5000、8000、10000。國有企業(yè)也是一樣，也有這個(gè)問(wèn)題，按級別排，董事長(cháng)最高，黨委書(shū)記和董事長(cháng)一樣，副總們一樣。但是現在企業(yè)解決了這個(gè)問(wèn)題，同樣是老總，有年薪300萬(wàn)、400萬(wàn)，也有幾十萬(wàn)的；同樣是部長(cháng)，有幾十萬(wàn)，也有幾萬(wàn)的。但是大家都能夠接受，因為只有拉開(kāi)分配差距才能把企業(yè)做好。日前，我得到一個(gè)數據，調查顯示，在英國政府雇員中有241人比他們的“老板”——卡梅倫首相掙得還要多。其中，英國國防部是最“賺錢(qián)”的部門(mén)，有26人年薪超過(guò)卡梅倫。英國商務(wù)、創(chuàng )新與技能部有22人掙得比卡梅倫多。英國內閣辦公室年薪超過(guò)卡梅倫的職員也是22人。
　　
　　我在很多企業(yè)家那里都得到一個(gè)這樣的反饋和問(wèn)題——我要提高人才的工資，要提高骨干的工資，員工們都有想法。我告訴他們“給骨干提工資是為了保證普通員工的工資每月能按時(shí)發(fā)”。雖然你的工資低一點(diǎn)，但如果不提高骨干的工資，你的低工資也可能沒(méi)了；如果提高了，你就可以每月、每年按時(shí)發(fā)，而且還會(huì )隨社會(huì )平均工資顯著(zhù)增長(cháng)。形成這個(gè)觀(guān)點(diǎn)很難。要經(jīng)常講。
　　
　　可見(jiàn)，企業(yè)文化雖然不能直接產(chǎn)生經(jīng)濟效益，卻能滲入到員工的骨子中、血液里，以柔克剛，最大程度地激發(fā)人的創(chuàng )造力、凝聚力和執行力，確保企業(yè)產(chǎn)品與品牌、決策與執行、組織與管理良好運作，進(jìn)而提高企業(yè)競爭能力和發(fā)展動(dòng)力，促動(dòng)企業(yè)健康、持續發(fā)展。杰克?韋爾奇有過(guò)論斷：健康向上的企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)戰無(wú)不勝的動(dòng)力之源！可以說(shuō)，美國人花了一個(gè)多世紀才認識到企業(yè)文化的重要性，而熱衷于撰寫(xiě)企業(yè)文化宣言也是最近一些年的事情，國內企業(yè)的企業(yè)文化的建設和管理應該是一個(gè)耐心和持久的工作。
　　
　　但是，在企業(yè)�？吹�，現在很多企業(yè)的文化建設，不是落地，而是落在了墻上，到處是口號、標語(yǔ)和宣傳招貼等，貼上去了，講一通，有的還要搞些活動(dòng)來(lái)擴大影響，沒(méi)有考核，沒(méi)有評估，表面上看起來(lái)轟轟烈烈，但實(shí)際上，不過(guò)是徒費唇舌，沒(méi)有任何效果。
　　
　　企業(yè)文化為何老落不了地？越來(lái)越多的老板認識到企業(yè)越大、越發(fā)展越需要企業(yè)文化。老板們也悶思苦想地整出了一套企業(yè)文化，掛在墻上、寫(xiě)在手冊里，大會(huì )小會(huì )的講，也對員工培訓，可就是“雷聲大雨點(diǎn)小”，大多數都成了“口頭文化”、“墻上文化”、“應付文化”。文化在企業(yè)里推不開(kāi)、落不了地和老板的原因非常大。導致這個(gè)結果的原因是大部分老板不清楚自己就是企業(yè)文化，老板的文化就是企業(yè)文化，老板如果沒(méi)有文化，也是一種“沒(méi)有文化”的企業(yè)文化。老板的一言一行，特別是行為做事，對管理層的言傳身教，就是企業(yè)文化。之所有落不了地是因為老板想著(zhù)推行一套他認為好的的文化，自己身體力行的做著(zhù)另外一套文化，結果是文化的“兩張皮”，互相割裂，甚至互相矛盾，老板對向員工推行的企業(yè)文化，內心都不非常的認可和身體力行，管理層和基層員工就更可想而知了。結果是老板文化和企業(yè)文化是兩條平行線(xiàn)，永遠沒(méi)有交點(diǎn)，也就不可能有落地了。
　　
　　將企業(yè)文化建設提到戰略的高度與使之“落地”，是一對矛盾。解決矛盾的一個(gè)辦法是提煉核心價(jià)值觀(guān)，使之簡(jiǎn)單易行，曾國藩在治軍中就非常注意這一點(diǎn)。曾氏治軍思想的高明之處就是善于將政治思想中的各項要求通過(guò)簡(jiǎn)單易行的方式灌輸到部隊，從而形成一支有明確政治綱領(lǐng)、團結奮戰、酷羨英雄的軍隊。他親手制定軍紀、營(yíng)規并編成通俗易懂的“順口溜”，教士兵們唱，留傳下來(lái)的有：《陸軍得勝歌》、《水師得勝歌》、《愛(ài)民歌》、《解散歌》等。例如，曾國藩1858年在江西建昌大營(yíng)作《愛(ài)民歌》，此歌中有這樣的歌詞：“三軍個(gè)個(gè)仔細聽(tīng)，行軍先要愛(ài)百姓”；“第一扎營(yíng)不貪懶，莫走人家取門(mén)板”；“第二行路要端詳，夜夜總要支帳房”；“第三號令要嚴明，兵勇不許亂出營(yíng)”。曾國藩親自教授，令士兵先識字，再識義，個(gè)個(gè)都會(huì )背唱《愛(ài)民歌》，使得湘軍聲威大震。
　　
　　企業(yè)文化建設首先就是要抓住思想，要抓住價(jià)值觀(guān)方面的東西，然后是通過(guò)行為來(lái)體現。國內有些進(jìn)行企業(yè)文化建設研究與咨詢(xún)的人，大部分都是沒(méi)有做過(guò)企業(yè)的人：他們有的人，不過(guò)是多讀了兩本書(shū)，說(shuō)起來(lái)是啥博士；有的，不過(guò)是在國外的咨詢(xún)公司呆過(guò)兩年，這樣就都出來(lái)玩企業(yè)文化了，不把企業(yè)文化弄成一個(gè)概念才怪呢？企業(yè)的文化建設并不是要拋棄掉企業(yè)原來(lái)的基礎去嫁接一個(gè)優(yōu)秀的文化，那是不可能的。我們在進(jìn)行企業(yè)文化建設，是要提煉出企業(yè)的優(yōu)秀基因，并在此基礎上培育屬于企業(yè)自身的適合企業(yè)自身的企業(yè)文化。我們只有真正將企業(yè)文化弄懂了，按照正確的路徑進(jìn)行企業(yè)文化建設，我們的企業(yè)才可能塑造出優(yōu)秀的企業(yè)文化，我們的企業(yè)才可能有基業(yè)長(cháng)青的希望。
　　
　　上面簡(jiǎn)單地談到了企業(yè)文化建設的內容，下面主要就企業(yè)文化管理談一談。20世紀80年代初，美國麥肯錫咨詢(xún)公司的專(zhuān)家阿倫?肯尼迪和哈佛大學(xué)教育研究院教授特倫斯?迪爾，由于在長(cháng)期的企業(yè)管理中積累了豐富的資料，并在理論研究和實(shí)踐中深感企業(yè)管理中文化的重要性，他們在合著(zhù)的《西方公司文化》中提出了“文化管理”的概念。他們說(shuō)：“本書(shū)的目的是為企業(yè)領(lǐng)導人提供有關(guān)文化管理的入門(mén)知識，”“我們希望通過(guò)這種方式向我們的讀者灌輸一種新的企業(yè)生活規則：文化就是力量！”
　　
　　美國著(zhù)名學(xué)者沙因在《公司文化與領(lǐng)導》中也說(shuō)：“領(lǐng)導者最重要的才能就是影響文化的能力。如果有必要把領(lǐng)導理論與文化區別開(kāi)來(lái)，我們必須認識在領(lǐng)導理論中文化管理職能居中心地位�！彼�認為文化管理就是創(chuàng )造和影響文化的管理，這在領(lǐng)導工作中處于中心地位。筆者所理解的所謂“文化管理”，就是把企業(yè)管理的軟要素作為企業(yè)管理的中心環(huán)節的一種現代企業(yè)管理方式。文化管理從人的心理和行為特點(diǎn)入手，培養企業(yè)組織的共同價(jià)值和企業(yè)員工的共同情感，形成組織自身的文化；從組織整體的存在和發(fā)展角度，去研究和吸收各種管理方法，形成統一的管理風(fēng)格；通過(guò)公司文化培育、管理文化模式的推進(jìn)，激發(fā)員工的積極性和主動(dòng)性。
　　
　　有人為“企業(yè)文化”打了個(gè)很形象很貼切的比喻：“企業(yè)文化就像一壇酒，釀造它需要很多時(shí)日，稀釋它只需很短時(shí)間。這碗文化之酒，隨著(zhù)時(shí)間的推移，可以變得愈來(lái)愈醇愈來(lái)愈香，也可以變得愈來(lái)愈稀愈來(lái)愈淡�！彪S著(zhù)企業(yè)由小到大的發(fā)展，很多企業(yè)都存在著(zhù)企業(yè)文化稀釋的問(wèn)題。這個(gè)問(wèn)題如果不能引起企業(yè)重視、得到及時(shí)解決，最終可能會(huì )導致企業(yè)危機。譚小芳老師認為，有些企業(yè)在規模還小的時(shí)候還能堅持自己個(gè)性企業(yè)文化，公司一大就沒(méi)辦法了，企業(yè)價(jià)值觀(guān)也就慢慢變淡了，公司也很快就走到頭了。時(shí)間可以稀釋文化，大量新員工可以稀釋文化，外來(lái)文化也可以稀釋文化。
　　
　　隨著(zhù)企業(yè)的擴張，大量新員工潮水般涌入，如果沒(méi)有及時(shí)做好企業(yè)文化宣貫和培訓，就會(huì )導致文化稀釋。有的集團通過(guò)獵頭公司大規模引進(jìn)高管人才，這些來(lái)自大公司的“空降高管”都是帶著(zhù)不同的強勢價(jià)值觀(guān)來(lái)的。新老員工一合并，不同文化就混淆在一起，很快都會(huì )產(chǎn)生碰撞或矛盾，稀釋了企業(yè)原來(lái)的文化底蘊。如果未能及時(shí)加以修正、融合，極易造成企業(yè)管理的混亂、理念的混亂。
　　
　　同時(shí)，我在咨詢(xún)和培訓過(guò)程中發(fā)現，剛出校門(mén)的學(xué)生因為沒(méi)有烙上任何企業(yè)的文化印記，反而更容易接受企業(yè)文化，更快融入企業(yè)。大多數企業(yè)在起步期依靠權威管理，在成長(cháng)期借助制度管理，在成熟期才考慮導入文化管理，結果只能是事倍功半。我建議企業(yè)家從企業(yè)誕生之日起，就導入文化管理，未雨綢繆，方可有備無(wú)患。最后，筆者個(gè)人認為，已經(jīng)發(fā)展起來(lái)的企業(yè)更危險，因為長(cháng)時(shí)間（吃?shī)A生飯）、大幅度（違背自然的發(fā)展規律），必然要惡補文化課，必然要吃虧翻跟頭。