“治世”青睞管理者，“亂世”催生領(lǐng)導者。在越來(lái)越嚴重的不確定環(huán)境下，企業(yè)最需要高瞻遠矚的領(lǐng)導者。
　　
　　領(lǐng)導者是領(lǐng)路人
　　
　　自從現代企業(yè)制度提出的那一天起，所有權與經(jīng)營(yíng)權就已經(jīng)分離，股東大會(huì )、董事會(huì )、監事會(huì )相互監督與合作，包括經(jīng)理層在內，這些人都是企業(yè)的管理者，其中極少數才是企業(yè)真正的領(lǐng)導者。領(lǐng)導者更多關(guān)注的是方向、戰略等“愿景”，要將企業(yè)領(lǐng)向美好的未來(lái)；管理者則更注重戰略實(shí)施、績(jì)效達標、財務(wù)表現等“目標”，要將美好的愿景化為現實(shí)。
　　
　　企業(yè)的領(lǐng)導者有可能在企業(yè)中從事實(shí)際的管理工作，比如擔任總經(jīng)理、董事長(cháng)之類(lèi)的職務(wù)，也有可能不參與企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)管理，但領(lǐng)導者一定是在關(guān)鍵時(shí)刻為企業(yè)掌握航向的人，是不管在什么情況下，只要員工看到他就能夠安心工作的那個(gè)人。
　　
　　領(lǐng)導者與管理者兩種身份有時(shí)是合二為一的，有時(shí)卻又是分開(kāi)的，二者之間最關(guān)鍵的區別在于以下三點(diǎn)：
　　
　　第一，領(lǐng)導者要為企業(yè)描繪一幅絢爛的愿景，而管理者一般負責將這個(gè)愿景付諸實(shí)施。做企業(yè)就好比是一次旅行，旅行中的領(lǐng)隊需要知道去哪里可以欣賞最美的風(fēng)景，而企業(yè)領(lǐng)導者最需要清楚的是要將企業(yè)帶向何處，哪里是實(shí)現企業(yè)和團隊價(jià)值的最佳位置。從本質(zhì)上說(shuō)，企業(yè)就是行業(yè)價(jià)值鏈上的一個(gè)節點(diǎn)，而何時(shí)將這個(gè)節點(diǎn)定位于何處，就是領(lǐng)導者的視線(xiàn)應該聚焦的位置。對于管理者，則需要在領(lǐng)導者的指引下，帶領(lǐng)團隊披荊斬棘到達勝利的巔峰。
　　
　　第二，領(lǐng)導者要為團隊傳輸一種堅定的信念和價(jià)值觀(guān)，而管理者一般更關(guān)注績(jì)效指標完成率。領(lǐng)導者對企業(yè)的定位至關(guān)重要，而一旦確定這個(gè)定位，就要去實(shí)現。這其中不僅自身需要鋼鐵般的意志，還需要將這種意志傳輸給所領(lǐng)導的團隊，讓整個(gè)團隊有必勝的信念，能夠實(shí)現絢爛多姿的愿景。一幅絢爛的愿景加上堅定的信念和價(jià)值觀(guān)，就等于給企業(yè)的發(fā)展定向，也就是所謂的戰略定位，但這一切的美好愿景要變成事實(shí)，還需要對戰略進(jìn)行解碼，由管理者帶領(lǐng)團隊一步一步地按照戰略地圖來(lái)實(shí)現。
　　
　　第三，領(lǐng)導者具備足以影響整個(gè)團隊的影響力，而管理者一般更需要的是執行力。領(lǐng)導力是領(lǐng)導必備的一種氣場(chǎng)，領(lǐng)導力的本質(zhì)在于影響力。這種影響力可以從兩個(gè)方面來(lái)解讀：一是對市場(chǎng)環(huán)境的敏銳判斷和英明決策，這是對外的影響力；二是對團隊凝聚力和方向感的掌控，具有領(lǐng)導力的領(lǐng)導才是團隊的核心。作為管理者，既需要有影響力同時(shí)也需要有被影響力，既能夠準確領(lǐng)悟領(lǐng)導意圖，同時(shí)在團隊執行力中起到直接而重要的作用。
　　
　　追隨者造就領(lǐng)導者
　　
　　領(lǐng)導者抓住機遇的能力非常關(guān)鍵，但是果斷與草率、英明與魯莽之間經(jīng)常是只有一線(xiàn)之隔�？墒钦�如波士頓咨詢(xún)公司（BCG）2010發(fā)布的《論未來(lái)領(lǐng)導力》中所說(shuō)，“人們對機遇總有不同的看法，可是作為領(lǐng)導人，你必須作出選擇”。
　　
　　當需要做出選擇的時(shí)候，就是發(fā)揮領(lǐng)導力的時(shí)刻，也是領(lǐng)導者最經(jīng)受考驗的時(shí)刻。在不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境中，領(lǐng)導者要不斷出選擇。
　　
　　選擇是領(lǐng)導者的生活常態(tài)。領(lǐng)導者最需要兩種人：追隨者和知己。
　　
　　沒(méi)有追隨者的領(lǐng)導者不能稱(chēng)其為領(lǐng)導，領(lǐng)導者需要有一批追隨者能夠將他的決策變成事實(shí)。大概所有的領(lǐng)導者都有這樣的感慨：他們需要的一群堅定的追隨者，是一起為了理想而共同打拼的團隊。
　　
　　經(jīng)常聽(tīng)到企業(yè)領(lǐng)導者訴苦，說(shuō)企業(yè)缺人��！總是找不到合適的人才。如果追問(wèn)一句，什么是合適的人才？他們的回答經(jīng)常又普通得讓人驚訝：努力就好。努力的人很多，為什么還這么缺人呢？其實(shí)，所謂的缺人，這是領(lǐng)導者心里孤獨的直觀(guān)寫(xiě)照。領(lǐng)導者都是孤獨的，因為他們站得比一般人更高、看得比一般人更遠。他們需要知己，需要能夠傾心交談的人。就如同桑丘對堂吉訶德的意義，遠不僅僅是一個(gè)仆人。姑且不討論堂吉訶德是不是一個(gè)合格的領(lǐng)導者，僅從桑丘和他的關(guān)系來(lái)說(shuō)，更多的就是一種精神上的扶持和鼓勵。領(lǐng)導者比一般人更需要理解，更需要有人了解他們內心的想法和艱難�？墒穷I(lǐng)導者和他的追隨者之間往往是信息不對稱(chēng)的，不愿或不能將內心的想法直接表達出來(lái)，所以他們希望自己的團隊能夠理解自己的決策，不僅能夠按照他的決策執行，更重要的是他們需要有人交流。
　　
　　領(lǐng)導者要站得更高，看得更遠
　　
　　很多領(lǐng)導者都說(shuō)，其實(shí)是最不愿意他的團隊將他當作“領(lǐng)導”的。這是一個(gè)矛盾，領(lǐng)導者帶領(lǐng)一個(gè)團隊一起實(shí)現夢(mèng)想，他必須做領(lǐng)導，可是領(lǐng)導者更希望他的團隊像朋友一樣對待他。曾先后在蘋(píng)果、SGI、微軟和Google等四家企業(yè)任職的李開(kāi)復曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，“領(lǐng)導力是一種獨特的藝術(shù)”。李開(kāi)復在工作中“更習慣于將自己與員工放在一個(gè)平等的位置上，把自己視作激勵者、協(xié)調人或溝通的橋梁，而非傳統意義上的領(lǐng)導者、督促者或命令中心”。
　　
　　這就為領(lǐng)導者們提供了一種思考問(wèn)題的方式，身邊的人如何看待你，關(guān)鍵在于自己如何看待自己。所謂領(lǐng)導力是一種藝術(shù)，其實(shí)本質(zhì)上就是一個(gè)心態(tài)與位置的問(wèn)題。領(lǐng)導者如何提升自己的領(lǐng)導力，前提在于自己是否認識到自己要做一個(gè)怎樣的領(lǐng)導。這一方面取決于領(lǐng)導者的心態(tài)，另一方面也取決于所帶領(lǐng)的團隊。
　　
　　作為領(lǐng)導者，如何提升領(lǐng)導力？
　　
　　首先，拓寬自己的視野。領(lǐng)導者自己需要有自己的判斷，視野決定思路，能走多遠關(guān)鍵在于看到了多遠。從產(chǎn)業(yè)、行業(yè)、區域戰略布局，到產(chǎn)品、市場(chǎng)、技術(shù)、人力資源等方面的管控，都需要領(lǐng)導者具有長(cháng)遠寬廣的視野。領(lǐng)導者最重要的工作就是決策，每做出一個(gè)決策都需要大量的信息和數據支撐，這些都來(lái)自于領(lǐng)導者自身的視野�？吹絼e人看不到的，這就是領(lǐng)導力中的商機發(fā)現能力。
　　
　　其次，快速對市場(chǎng)作出反應。如今的市場(chǎng)經(jīng)濟在經(jīng)歷著(zhù)一個(gè)重要的轉型，就是由傳統的“大魚(yú)吃小魚(yú)”變成“快魚(yú)吃慢魚(yú)”的競爭格局。比如GE發(fā)展史上最重要的一次變革，就是順應市場(chǎng)形勢變化，推行組織機構扁平化，壓縮決策層級。杰克·韋爾奇曾經(jīng)說(shuō)：“怎么能期望一個(gè)穿著(zhù)很厚的棉衣的人對溫度的細微變化作出敏銳的反應呢？”讓信息直達決策層，打造領(lǐng)導力中的商機管理能力，需要快速反應的組織機構設計。
　　
　　再次，輔導團隊做出簡(jiǎn)潔實(shí)用的戰略實(shí)施計劃。領(lǐng)導者不應該自己做計劃，做計劃是管理者的責任，這是領(lǐng)導力提升中關(guān)鍵的授權藝術(shù)。領(lǐng)導者應關(guān)注通過(guò)這份戰略實(shí)施計劃想實(shí)現什么目標，能夠為企業(yè)帶來(lái)怎樣的價(jià)值，至于戰略計劃的實(shí)施，同樣應該交給管理者。領(lǐng)導者的角色更多的是在輔導，也就是所謂的教練式領(lǐng)導。領(lǐng)導者必須明白，足球場(chǎng)上進(jìn)球的永遠是球員，而不是場(chǎng)邊的教練，教練需要知道的是怎樣能夠讓球員進(jìn)球。
　　
　　最后，把自己當作團隊中的一員。領(lǐng)導者是建立這個(gè)團隊的人，所以絕不應將自己置于團隊之外，而應該是團隊中一個(gè)核心成員。領(lǐng)導者在這個(gè)團隊中的角色是，打造一個(gè)良好的職業(yè)平臺，積極探索能夠激發(fā)團隊成員創(chuàng )造力和能量的創(chuàng )意和方法。團隊的愿景是所有人的目標，不能僅僅將目標分解為枯燥的績(jì)效指標，要讓團隊中每個(gè)成員都明白他們對于團隊愿景的意義和價(jià)值。員工工作的狀態(tài)和對企業(yè)的信念比指標更重要。