一般的主管經(jīng)常只是很單純地認為，管理一個(gè)部門(mén)就等同于管理一群人，主管的職責就是不斷地分派、指示工作與計劃。而部門(mén)內的成員，則是一次又一次被動(dòng)地接受所分配到的工作，然后加以執行；如果遇到問(wèn)題無(wú)法解決，便回頭尋求主管的協(xié)助，主管則是見(jiàn)招拆招，針對每一次不同的狀況實(shí)時(shí)地個(gè)別裁示。許多主管都是用這種模式在管理部門(mén)，形同「一人部門(mén)」。
　　
　　在這種管理方式下，由于部門(mén)的運作缺乏系統性、結構性的分工，很容易形成每個(gè)部門(mén)成員一直處在不斷接獲新的工作分派、不斷處理新的「個(gè)案」，導致每個(gè)成員的角色定位與執掌分工不明確的狀況。而主管則陷入不斷指派工作、不斷解決部屬所產(chǎn)生的問(wèn)題，每天忙得不亦樂(lè )乎，名符其實(shí)地成為部門(mén)的「靈魂」，顯得自己很忙、很重要、很有貢獻，部門(mén)一日沒(méi)有主管便無(wú)法運作。這種管理模式，可說(shuō)是一種嚴重的錯誤，不僅部門(mén)成員的專(zhuān)業(yè)性不易提升，且部門(mén)運作容易陷入混亂。
　　
　　有效管理一個(gè)部門(mén)的方法可分為兩個(gè)層面，首先，必須依照部門(mén)在整個(gè)組織當中所扮演的角色來(lái)建構整個(gè)部門(mén)的運作系統與制度，并且將部門(mén)內的各個(gè)運作予以模塊化；之后，再根據此一架構指定部門(mén)內成員的工作職掌。也就是說(shuō)，要讓每一位成員所扮演的角色，都能夠在部門(mén)的整個(gè)運作當中，找到一個(gè)明確的定位，以及與其它成員之間的相對位置，如此才能避免分工不清的情況發(fā)生，以及「三不管地帶」的出現。緊接著(zhù)，主管還必須針對每一個(gè)模塊，設計出每一位成員（或部門(mén)內每一個(gè)功能運作）的細部作業(yè)方式與方法，如此，每一位成員的工作才能夠有效率，并且達到一定程度的質(zhì)量要求，同時(shí)也讓整個(gè)部門(mén)的運作形成一套完整的系統，而不是讓每一位部門(mén)成員各自為政。
　　
　　當主管在設計部門(mén)運作流程的同時(shí)，也已經(jīng)能夠大致掌握到重要的運作指標，因此，建立部門(mén)運作的管理報表系統，是主管要有效管理一個(gè)部門(mén)的另一個(gè)重要方法。理論上而言（亦即報表的設計是正確完善的情形下），報表可以充分反映出一個(gè)部門(mén)的實(shí)際運作狀況，透過(guò)管理報表，整個(gè)部門(mén)的運作狀況能夠一目了然；主管精讀這些報表，即能掌握部門(mén)每日、每周、每月的運作狀況，并且從數字的異常來(lái)發(fā)現問(wèn)題，進(jìn)而做出適當的處置。
　　
　　就實(shí)務(wù)上而言，報表能夠發(fā)揮效用的地方非常廣泛。除了從數字的異常變化來(lái)發(fā)現運作上的問(wèn)題，尋求解決之外；從報表當中也能夠找出部門(mén)運作效能上的瓶頸所在，從而找出改善的方向；而主管平日的公文簽核當中，也必須透過(guò)報表的輔助，來(lái)作為裁量的依據。主管對于報表所透露之訊息的掌握程度，影響到此名主管的決策質(zhì)量與考慮問(wèn)題的深度，但經(jīng)常出現的問(wèn)題卻是，往往報表系統建立起來(lái)了，但主管并未花足夠的時(shí)間去詳讀報表，如此一來(lái)，花再多心力、建立再完善的報表系統都是枉然！
　　
　　主管在建立一個(gè)部門(mén)的運作與管理體系時(shí)，從運作系統的規劃、組織分工，一直到輔導員工準確、踏實(shí)地執行，而讓部門(mén)運作進(jìn)入正確的軌道，這是一個(gè)相當耗費時(shí)間，且相當需要講求技巧的過(guò)程，但這卻是部門(mén)能否正常運作的基礎。唯有員工順暢地運作各自的職掌，部門(mén)才能產(chǎn)生績(jì)效，報表也才有準確的可靠度，而主管也才有時(shí)間與心力從事策略的擬定與項目的規劃。
　　
　　當部門(mén)的運作系統建構起來(lái)、成員的分工清楚，并且運作順暢之后，再透過(guò)管理報表的輔助，則主管平日的工作內容將形成以下的配置狀況：大約花5％至10％的時(shí)間來(lái)精讀報表、發(fā)現問(wèn)題；花30％至40％的時(shí)間處理運作上的問(wèn)題，以及解決員工的個(gè)別問(wèn)題；其余50％至60％的時(shí)間，則是用來(lái)擬定、推動(dòng)部門(mén)的重要策略與計劃。唯必須注意的一點(diǎn)是，這樣的時(shí)間分配并非固定不變的，比方說(shuō)，當部門(mén)內人員出現流動(dòng)，有新成員加入時(shí)，主管花在輔導員工的時(shí)間便會(huì )增加。
　　
　　如此一來(lái)，將可兼顧部門(mén)日常的運作，同時(shí)也有充分的時(shí)間與心力來(lái)規劃、推動(dòng)項目，以提升部門(mén)的整體效能。而避免主管陷入每日窮于應付員工運作上產(chǎn)生的問(wèn)題；或者如同橡皮圖章一般，日復一日地忙于公文簽核的動(dòng)作；又或者，將全部心力投入項目的規劃與推動(dòng)，埋頭苦干，卻形成單兵作戰，無(wú)暇顧及部門(mén)的日常運作，而顧此失彼。