經(jīng)濟轉型的重要性我們已經(jīng)談了很多年了，但到底如何轉型？企業(yè)究竟如何從粗放經(jīng)營(yíng)走向集約持續的發(fā)展道路？存在著(zhù)很多不同的看法。本文是一個(gè)實(shí)地的調研思考，今年上半年，我在珠三角做了將近半年的調研，與很多企業(yè)家一起實(shí)地探討了中國經(jīng)濟的轉型問(wèn)題。以下是我的一些思考與結論：
　　
　　第一，民營(yíng)企業(yè)面臨著(zhù)前所未有的四大天花板，如果經(jīng)濟發(fā)展方式不轉變，未來(lái)會(huì )有40%左右的民營(yíng)企業(yè)面臨死亡或被淘汰的危險，中國經(jīng)濟轉型的主體是民營(yíng)企業(yè)，而不是所謂的國有企業(yè)與大型企業(yè)，房地產(chǎn)財政正在降低地方政府對民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的依賴(lài)，政府對民營(yíng)企業(yè)“只索取不投資”無(wú)疑會(huì )影響轉型的推進(jìn)。
　　
　　經(jīng)濟轉型已經(jīng)提了很多年了，為什么轉型遲遲難以獲得突破性的成功？其實(shí)道理也不復雜，有什么樣的環(huán)境，就有什么樣的企業(yè)。中國大大小小的企業(yè)加起來(lái)也有幾十萬(wàn)家吧，這么多的企業(yè)都在走“資源爭奪戰”，“機會(huì )爭奪戰”，或者“價(jià)格戰”，只能說(shuō)明中國經(jīng)濟在這幾十年的發(fā)展過(guò)程中，我們的宏觀(guān)環(huán)境能夠源源不斷地提供“資源”、“機會(huì )”或者“低價(jià)”等因素來(lái)致富。
　　
　　在珠三角與企業(yè)家交流的時(shí)候，大家普遍認同一個(gè)觀(guān)點(diǎn)，那就是中國民營(yíng)企業(yè)未來(lái)會(huì )面臨四大天花板。第一是人民幣的升值，這會(huì )讓出口型企業(yè)的利潤空間進(jìn)一步縮��；第二是原材料價(jià)格的上漲，這會(huì )讓相當一批中小型企業(yè)舉步維艱；第三是員工工資上漲導致的勞動(dòng)力成本上升，靠廉價(jià)勞動(dòng)力賺錢(qián)的模式走到了盡頭；第四是企業(yè)管理層與員工的對立，相當一部分民營(yíng)企業(yè)中管理層脫離一線(xiàn)，管理方式粗暴，造成了勞資雙方的對立。
　　
　　應當說(shuō)，這四大天花板過(guò)去都不曾這么集中同時(shí)出現過(guò)，在與珠三角的企業(yè)家交流時(shí)，他們普遍都感受到了極大的壓力。當我問(wèn)到如果繼續沿用過(guò)去的管理方式與增長(cháng)模式，會(huì )有多少企業(yè)面臨死亡或淘汰？我得到的平均估計值是，大約會(huì )有40%左右的企業(yè)會(huì )在未來(lái)五年之內被淘汰或死亡。事實(shí)上，這種估計也會(huì )影響企業(yè)家們自己的行為，我在實(shí)地調研中也發(fā)現，大約有五分之一左右的企業(yè)家表現出對未來(lái)前景的擔憂(yōu)或失望，一些人已經(jīng)辦理或正在辦理移民，或者正在用大量的資金去買(mǎi)房或從事房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)。當然絕大多數民營(yíng)企業(yè)家對未來(lái)是一種積極的心態(tài)，他們正在尋找出路，比如積極投資品牌建設，提高產(chǎn)品質(zhì)量，進(jìn)行流程改造，加大對員工的投入，相當多的OEM企業(yè)在國內做渠道建設，一句話(huà)，中國沿海發(fā)達地區正在悄悄地爆發(fā)著(zhù)一場(chǎng)贏(yíng)利轉型的運動(dòng)。
　　
　　我們應當明確一個(gè)基本的觀(guān)點(diǎn)，那就是從經(jīng)濟的整體進(jìn)步來(lái)看，中國經(jīng)濟的轉型主體應當是廣大的民營(yíng)企業(yè)，而不是少數國有企業(yè)或大企業(yè)。過(guò)去民營(yíng)企業(yè)是地方政府的最重要的收入源，但這幾年的房地產(chǎn)財政，讓相當一部分地方政府不再以民營(yíng)企業(yè)為“源”，民營(yíng)企業(yè)制度變革的大環(huán)境不能夠說(shuō)惡化，但優(yōu)化的速度明顯是放緩了。
　　
　　第二，作為轉型主體的民營(yíng)企業(yè)，要讓他們去通過(guò)“技術(shù)創(chuàng )新或品牌突破”來(lái)轉型的思路是不現實(shí)的，真正的出路在于提高整體競爭力。而提高競爭力的真正阻礙在于，目前相當多的民營(yíng)企業(yè)的贏(yíng)利模式是錯誤的。
　　
　　技術(shù)與品牌是一個(gè)公司強大的標志，同樣也是一個(gè)國家經(jīng)濟發(fā)展實(shí)力的體現。但標志與體現是一回事，把這種標志與體現上升到轉型戰略卻是另一回事。事實(shí)上，我們現在就是把技術(shù)與品牌升級當成戰略來(lái)執行的。我在珠三角接觸的民營(yíng)企業(yè)中，不少都獲得了政府在技術(shù)投入方面的資助，同樣，我所接觸的不少企業(yè)，都意識到?jīng)]有品牌的競爭，最后只能走入價(jià)格戰，所以，很多企業(yè)都在花大力氣投資品牌與渠道建設。
　　
　　就某個(gè)具體的企業(yè)來(lái)說(shuō)，這樣做當然沒(méi)有問(wèn)題，但從整個(gè)轉型的主體角度看，這樣做卻存在著(zhù)戰略性的失誤。第一，技術(shù)與品牌都是相對的，技術(shù)與品牌永遠在一個(gè)行業(yè)的金字塔的頂部，當大家都往金字塔的頂部爬的時(shí)候，造成的結果必然是，真正有技術(shù)或品牌的永遠是在頂部的少數公司。第二，品牌與技術(shù)投資不是一朝一夕的事，技術(shù)的突破那是需要相當長(cháng)一段時(shí)間的人才儲備與設備投資，品牌也需要更長(cháng)的時(shí)間。
　　
　　所以，要談如何通過(guò)技術(shù)或品牌來(lái)突破贏(yíng)利方式，我覺(jué)得那是華為、聯(lián)想這一類(lèi)大公司的事，我們當然渴望每家民營(yíng)企業(yè)都像比亞迪一樣擁有核心技術(shù)，但問(wèn)題是，成千上萬(wàn)家民營(yíng)企業(yè)如何做比亞迪？要知道中國經(jīng)濟轉型的關(guān)鍵在于大量的中小企業(yè)，而不是大企業(yè)。難道聯(lián)想、華為、TCL、海爾等一批企業(yè)成為世界500強，就說(shuō)明中國經(jīng)濟轉型成功？中國經(jīng)濟的基本面是廣大的民營(yíng)企業(yè)，而不是少數大公司。
　　
　　那民營(yíng)企業(yè)轉型的阻礙何在？我覺(jué)得這要問(wèn)，民營(yíng)企業(yè)是如何出現的？又是在一種什么樣的環(huán)境中成長(cháng)起來(lái)的？
　　
　　中國民營(yíng)企業(yè)的出現是受益于制度變革，而中國民營(yíng)企業(yè)的成長(cháng)卻受益于良好的國際國內市場(chǎng)環(huán)境�？梢哉f(shuō)，大部分企業(yè)的增長(cháng)方式是機會(huì )型或資源型的，是建立在低勞動(dòng)力成本之上的比較競爭優(yōu)勢，特別是相當一部分OEM企業(yè)更是如此，用一句話(huà)來(lái)衡量這種經(jīng)濟增長(cháng)方式，那就是以“低成本產(chǎn)品”為中心的模式，本質(zhì)上，這是一種以產(chǎn)品為中心，不是以客戶(hù)為中心的發(fā)展模式，而這種模式是有問(wèn)題的，當市場(chǎng)環(huán)境與勞動(dòng)力成本供給發(fā)生變化時(shí)，危機就出現了。中國民營(yíng)企業(yè)能否從“低成本產(chǎn)品制造”的機會(huì )型增長(cháng)，轉變成以客戶(hù)需求為中心的競爭型增長(cháng)，這才是中國經(jīng)濟轉型的本質(zhì)問(wèn)題。
　　
　　第三，轉型的出路在于重新認識“中國制造”，中國經(jīng)濟的轉型的出路并不在于中國創(chuàng )造，而在于“按需制造”。中國民營(yíng)企業(yè)未來(lái)五到十年的贏(yíng)利方式，只有很少一部分可以通過(guò)價(jià)格提高來(lái)獲得，根本的出路在于消除浪費，特別是消除管理行為的浪費。
　　
　　中國民營(yíng)企業(yè)目前的困境，很大程度是過(guò)去的成功模式造成的。過(guò)去在市場(chǎng)環(huán)境好的情況下，生產(chǎn)什么基本上都可能銷(xiāo)售出去。銷(xiāo)不出去，最簡(jiǎn)單的方式就是降價(jià)促銷(xiāo)，這就是價(jià)格戰的由來(lái)。
　　
　　但價(jià)格并不會(huì )永遠生效，而且大家都打價(jià)格戰，那利潤從何而來(lái)？回答是向勞動(dòng)力成本與采購成本要利潤。向勞動(dòng)力成本要利潤的方式是加班，但成天加班，責任心就成了問(wèn)題。而供應商在價(jià)格壓力之下如何生存？于是相當一部分供應商便在原材料上動(dòng)手腳，偷工減料就出現了，于是，質(zhì)量不穩定，交貨不及時(shí)，庫存增加，就成了民營(yíng)企業(yè)家們疲于奔命的事。
　　
　　我曾經(jīng)與一些企業(yè)家交流過(guò)，我問(wèn)，如果原材料上漲一倍，員工工資漲50%，你能夠活下去嗎？回答是，那要看下游讓不讓漲價(jià)。如果讓漲價(jià)，那就沒(méi)有問(wèn)題，如果不讓漲價(jià)，那活下去就很困難了。同樣的問(wèn)題問(wèn)下游的企業(yè)，回答是，那要看消費者或市場(chǎng)讓不讓漲價(jià)。
　　
　　我覺(jué)得這種回答清楚地表明了傳統增長(cháng)模式的困境：我們都在談價(jià)格，而不是談價(jià)值。每年我都要到日本去兩三次，研究與學(xué)習日本公司的做法，同樣的問(wèn)題，我也問(wèn)過(guò)日本的企業(yè)家。因為我們民營(yíng)企業(yè)現在所面臨的四大天花板，日本企業(yè)在上世紀七十年代末與八十年代初都曾經(jīng)碰到過(guò)，日本企業(yè)是如何解決這樣的問(wèn)題呢？
　　
　　日本企業(yè)的回答是：日本從來(lái)就沒(méi)有多少資源，所以，原材料與員工工資的上漲，本來(lái)就是日本公司面臨的正常競爭環(huán)境，日本專(zhuān)家甚至用一句話(huà)來(lái)總結說(shuō)，這就是日本的宿命。在這樣的競爭環(huán)境下如何辦？解決方案是，敬畏客戶(hù)，開(kāi)動(dòng)腦筋，消除浪費。
　　
　　于是在日本我們可以看到，哪怕是一個(gè)很小的店面，也要花很大的精力來(lái)裝飾門(mén)面，日本是非常講究節約資源的，但日本公司在產(chǎn)品包裝上，卻顯得是那么“浪費”。為什么？這就是對客戶(hù)的敬畏，錢(qián)花在客戶(hù)價(jià)值層面的，多少都可以花，而不創(chuàng )造客戶(hù)價(jià)值的，一分都不能夠花。為此，豐田總結出了七種浪費，其中最大浪費就是生產(chǎn)過(guò)剩、搬運與庫存，而消除浪費，就是利潤呀。
　　
　　在我所接觸的企業(yè)家中，談到企業(yè)中存在的浪費，特別是一些去過(guò)日本企業(yè)參觀(guān)學(xué)習過(guò)的企業(yè)家，他們都承認，在消除浪費層面，企業(yè)中至少有50%的利潤空間。而在管理層面，我們的浪費就更多了，在與他們交流中，我總結出企業(yè)管理行為的七大浪費：
　　
　　1.偏離目標（價(jià)值定位）的行為；
　　
　　2.不講投資回報率的行為；
　　
　　3.沒(méi)有客戶(hù)細分的行為；
　　
　　4.沒(méi)有獨特價(jià)值的行為；
　　
　　5.不聚焦地域，產(chǎn)品與客戶(hù)的行為；
　　
　　6.偏離有效產(chǎn)出的行為；
　　
　　7.偏離員工滿(mǎn)意度的行為。
　　
　　當我問(wèn)到這些浪費消耗了企業(yè)多少利潤空間時(shí)，他們回答至少也有50%的利潤空間。所以，我的看法是，中國民營(yíng)企業(yè)的轉型根本出路在于一個(gè)根本，兩個(gè)方向。一個(gè)根本是：從以低成本的產(chǎn)品制造為中心，轉向客戶(hù)需求為中心；兩個(gè)方向是，一是消除生產(chǎn)浪費，二是消除管理浪費。消除了這兩種浪費，我覺(jué)得即使原材料與員工工資上漲50%，他們仍然可以贏(yíng)利。
　　
　　我想，這就是從企業(yè)實(shí)際出發(fā)得到的一個(gè)簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單的結論，我覺(jué)得經(jīng)濟轉型一個(gè)簡(jiǎn)單的邏輯是，如何讓廣大的中小型民營(yíng)企業(yè)在轉型中獲益而不是受損，如何讓他們在轉型的過(guò)程中找到一些簡(jiǎn)單而有效的辦法，也許這才是真正轉型的真正出路。畢竟改革開(kāi)放30多年的實(shí)踐告訴我們，改革的活力在于企業(yè)的創(chuàng )造性，而不是緣于專(zhuān)家的設計。