時(shí)間：下午五點(diǎn)。地點(diǎn)：辦公室。
　　
　　因為速度夠快，你已經(jīng)完成了一天的工作，很想回家。但是，你的同事們一個(gè)個(gè)都還沒(méi)有走，所以，你又不得不在辦公室呆上一兩個(gè)小時(shí)，上上網(wǎng)，或者再重新讀讀郵件什么的。這樣…就沒(méi)人當你是懶漢了。
　　
　　這是一個(gè)典型的不幸事實(shí)：在如今的各大公司，講究效率反而沒(méi)有得到應有的提倡和鼓勵。當我還在華盛頓一家律師事務(wù)所工作時(shí)，我就經(jīng)常有這種體會(huì )。因為我之前有一些經(jīng)驗，所以通常都可以快速地回答一個(gè)客戶(hù)的問(wèn)題，這實(shí)際可以節省我們雙方的時(shí)間。但是，跟很多律師事務(wù)所一樣，我們這家事務(wù)所也是按照小時(shí)來(lái)付工錢(qián)的，所以，我的效率反而讓我吃虧了。
　　
　　從律師事務(wù)所的角度來(lái)說(shuō)，按小時(shí)付費有一定的合理性：因為一旦我的工作所花去的時(shí)間超過(guò)預期，他們也能將這種風(fēng)險轉移到客戶(hù)身上。但是，從一個(gè)客戶(hù)的角度來(lái)說(shuō)，這對他們就不怎么利好了。因為這會(huì )鼓勵律師們對某個(gè)案件投入過(guò)多精力，過(guò)度調查。而對我自己來(lái)說(shuō)，按小時(shí)付費也不公平。因為我回答問(wèn)題總是很快，所以我的付費時(shí)間就不會(huì )很長(cháng)，這就意味著(zhù)我自己承擔了收入不足的風(fēng)險。
　　
　　不過(guò)，那些看重工作小時(shí)多于看重工作結果的公司實(shí)際還真的不少。在2010年的一項調查中，研究人員對39名的公司經(jīng)理進(jìn)行了采訪(fǎng)，并詢(xún)問(wèn)了他們對公司員工的看法。結果，這些經(jīng)理們認為那些在工作時(shí)間內老老實(shí)實(shí)呆在辦公室的員工為“高度可靠”、“非�？梢匝稣獭�，而那些在周末過(guò)來(lái)加班或者在工作日在辦公室呆到很晚的員工則被視為“對工作盡心盡力”。
　　
　　有一個(gè)經(jīng)理這樣說(shuō)道：“有這么一個(gè)員工，他會(huì )出席每一個(gè)會(huì )議。盡管很多時(shí)候他都一言不發(fā)，但他就是很準時(shí)，大家會(huì )注意到這一點(diǎn)。這個(gè)人絕對會(huì )被認為是一個(gè)努力工作、可以信賴(lài)的員工�！绷硗庖粋�(gè)經(jīng)理則說(shuō)：“在周末加班能給人留下一個(gè)好印象。因為你是在傳達這樣一個(gè)信息：你在為團隊做貢獻，并在付出額外心力完成工作�！�
　　
　　其實(shí)這些經(jīng)理的反應還是可以理解的，這是工業(yè)時(shí)代遺留下來(lái)的經(jīng)驗判斷——因為在那個(gè)時(shí)代，工人們在流水線(xiàn)中的工作被完全標準化了（在這種情況下，時(shí)間代表了勞力）。但是，對知識工作者而言，一個(gè)基于工作小時(shí)的評估體系可以說(shuō)是沒(méi)有任何意義。因為他們做出的貢獻，是通過(guò)他們的價(jià)值，即他們通過(guò)運用自己的想法和經(jīng)驗創(chuàng )造了多少價(jià)值，這一點(diǎn)來(lái)評估的。
　　
　　很多組織都將工業(yè)時(shí)代的那種思維方式帶到了21世紀的職場(chǎng)，而他們這么做恰恰是在打擊員工提高效率的積極性。假如員工需要在下班后刻意留得比較晚以取悅老板，那么在白天的正常工作時(shí)間內，他們怎么可能還有動(dòng)力把該做的事情都做完呢？因為畢竟，他們怎么樣都能把這段必須“露臉”的時(shí)間花掉，不管他們真是在分析客戶(hù)數據還是僅僅在上網(wǎng)。在這種情況下，很多職場(chǎng)人員患上拖延癥，卻很難在一個(gè)任務(wù)上集中精力，也就不足為奇了。
　　
　　而這里面的解決方案也顯而易見(jiàn)：通過(guò)你創(chuàng )造的結果來(lái)評估自己，而不是在那計算你的工作時(shí)間。想想看，你有沒(méi)有處理掉擠壓的客戶(hù)訂單，有沒(méi)有想出一個(gè)新的點(diǎn)子來(lái)解決一個(gè)棘手問(wèn)題，有沒(méi)有為下周截稿的文章寫(xiě)上一篇初稿。顯然地，這些成就，而不是你游蕩掉的時(shí)間，才會(huì )最終決定整個(gè)機構的成功。
　　
　　關(guān)于這種以結果為導向的戰略的制定，實(shí)際應該基于你的工作、公司的具體情況來(lái)具體處理。不過(guò)，這里面還是有一些在各行業(yè)通用的、可以提高效率的方法：
　　
　　限制會(huì )議。內部會(huì )議可以浪費大量時(shí)間。一個(gè)短小的會(huì )議有可能利于討論一個(gè)有爭議性的問(wèn)題，但是長(cháng)會(huì )議——我是指那些超過(guò)60到90分鐘的會(huì )議——通常情況下的產(chǎn)出卻很低。在會(huì )議中，很多公司的老板都會(huì )花很多時(shí)間背誦一些介紹性的資料，而參與者最終只會(huì )失去注意力。
　　
　　假如你預感某個(gè)會(huì )議會(huì )很長(cháng)，而且產(chǎn)出不高，那你一定要盡力避免掉這樣的會(huì )議�？赡艿脑�(huà)，你可以向你的同事指出工作的deadline來(lái)推掉這些會(huì )。假如你沒(méi)法這么做，那就跟他們直說(shuō)，你最多只能聽(tīng)前面的60分鐘，然后你就得接著(zhù)干那些更緊急的事情。另外，你自己在組織會(huì )議的時(shí)候也得足夠謹慎，因為其實(shí)大部分問(wèn)題你都可以通過(guò)電子郵件或者快速打個(gè)電話(huà)解決掉。
　　
　　假如你參與到了一個(gè)會(huì )議的計劃和組織當中，也記得一定要保證這個(gè)會(huì )議會(huì )有足夠的產(chǎn)出。做個(gè)組織會(huì )議的會(huì )議議程，并確保每個(gè)流程都不拖沓。然后，至少提前一天把會(huì )議議程，以及任何相關(guān)資料發(fā)給其他人。另外，在每一次會(huì )議中，你都必須指定一個(gè)“魔鬼代言人”，指定這么一個(gè)人是為了確保一個(gè)話(huà)題的潛在不利因素已經(jīng)得到討論。
　　
　　在每一次會(huì )議結束時(shí)，你也要確保大伙兒都對接下來(lái)的各個(gè)戰略沒(méi)有異議，每一項職責都已經(jīng)分配給某個(gè)參會(huì )者，并包含了具體的期限。
　　
　　不用什么都讀。你沒(méi)有必要把工作中碰到的所有材料都從頭到尾讀下來(lái)，即便那些材料來(lái)自你的老板。盡管一頁(yè)頁(yè)讀文章可能會(huì )讓你自覺(jué)效率很高，但是實(shí)際上你可能可以更好地利用時(shí)間。很有可能的情況是，一份資料中只有很少一部分內容對你的工作非常重要。所以你需要記住的是那個(gè)大的、主要的意思，而不是里面的各種細節。也或者，你可能只需要在里面找到一兩個(gè)能說(shuō)明一個(gè)更大觀(guān)點(diǎn)的例子而已。每一次你開(kāi)始讀文本時(shí)，都要記得去主動(dòng)搜索那些重要信息，那些不太相關(guān)的部分跳過(guò)即可。
　　
　　當然,有些資料確實(shí)需要你掌握所有的細節。假如你現在在讀一篇跟公司最新的重磅產(chǎn)品相關(guān)的文章，那么你從頭到尾仔細讀是應該的。不過(guò)，對那些不是很重要的任務(wù)而言，你就沒(méi)有必要這么細致了。
　　
　　然后，你也要避免重復讀電子郵件。我自己就非常信奉一個(gè)原則：一次處理干凈。當你在讀一封郵件的時(shí)候，你就要決定要不要回復它。假如你需要回復，那么就當時(shí)當刻回復。我發(fā)現，80%的郵件，不管是內部還是外部郵件，都不需要回復。
　　
　　寫(xiě)得更快。即便你想把一個(gè)項目做到A+，你也不用一開(kāi)始就做到盡善盡美。很多人在寫(xiě)文章的時(shí)候，都要把前面一句話(huà)寫(xiě)得完美無(wú)瑕，才會(huì )繼續寫(xiě)后面一句話(huà)。他們希望一次性把一個(gè)寫(xiě)作過(guò)程全部完成。這其實(shí)是最困難不過(guò)的一項工作。根據我自己的經(jīng)驗，這樣做的寫(xiě)作效率非常低。
　　
　　一種更好的方法是，你先想想幾個(gè)主要步驟。先為你要表達的內容準備一個(gè)大綱并想想各部分的次序。接著(zhù)寫(xiě)一個(gè)草稿，而且你應該清楚一點(diǎn)，即這個(gè)草稿不可能沒(méi)有瑕疵。在這些流程之后，你可以重新把草稿過(guò)一遍，然后把該修改的地方修改掉。這個(gè)時(shí)候，才是你真正應該完善句子用詞的時(shí)候。
　　
　　一般來(lái)說(shuō)，假如一份工作做到B+就可以，你就沒(méi)有必要做到A+。你可以把額外的時(shí)間放在那些真的需要做到A+的項目上。
　　
　　當你嘗試上面的和其他各類(lèi)以結果為導向的方法時(shí)，你發(fā)現你在辦公室花的時(shí)間將會(huì )更少——這可能會(huì )讓一部分的老板不安。畢竟，傳統的評估方法，即按照員工的“露臉”時(shí)間來(lái)評估員工對公司價(jià)值的方法，對經(jīng)理們來(lái)說(shuō)更加簡(jiǎn)單，因為簡(jiǎn)單計算時(shí)間比真正評估結果要省力多了。不過(guò)也正因如此，你才需要跟你的老板建立一種新的關(guān)系。
　　
　　你必須得讓老板相信，你就是可以在更短的時(shí)間內把工作做完。這里面的一種辦法是，仔細思考你所在的組織，并學(xué)會(huì )觀(guān)察你的老板。問(wèn)問(wèn)你自己：你這個(gè)單位最重要的目標是什么？你的老板在面對哪些壓力——是全球擴張、引進(jìn)新產(chǎn)品、降低成本還是其他什么別的壓力？這個(gè)老板的性格和管理風(fēng)格又會(huì )對這類(lèi)問(wèn)題產(chǎn)生什么樣的影響？
　　
　　不過(guò)光是思考和觀(guān)察還是不夠，你還必須學(xué)會(huì )溝通，而且需要經(jīng)常溝通。每周，你都需要寫(xiě)一個(gè)清單，把分配給你的任務(wù)都寫(xiě)在上面，不管是短期任務(wù)還是長(cháng)期任務(wù)，而且還要從你自己的角度，按照重要性給它們排個(gè)序。然后，你需要把這個(gè)清單拿給你的老板看，讓他來(lái)權衡這個(gè)清單。
　　
　　接下來(lái)，你應該跟你的老板就你所涉及的每一個(gè)項目指標達成共識。假如你的老板沒(méi)有給出任何指標，你就需要自己向他暗示。這些指標既可以包括定量的結果，也可以包括定性的結果。它們?yōu)樵u估最終結果提供了客觀(guān)的測量方法——而且也讓你的老板不再單純依賴(lài)“露面時(shí)間”判斷你的工作績(jì)效。另外，建立整個(gè)指標的全過(guò)程也可以讓你跟老板看清楚，實(shí)際怎么做才會(huì )最好地完成一個(gè)項目。
　　
　　一旦你的老板深信你知道自己要做什么，怎么去做，你就需要向他證明，針對那些優(yōu)先級高的項目，你可以始終帶來(lái)滿(mǎn)意的結果。這里面沒(méi)有什么特定的秘密：竭盡全力，你才能達到設定的目標。另外還得記住一點(diǎn)，大部分項目在實(shí)施過(guò)程中都會(huì )碰到坑坑洼洼甚至是路障，所以你要及時(shí)向老板反饋問(wèn)題，并提供一些可能的解決方案，甚至…修訂項目指標本身。
　　
　　我知道，從關(guān)注工作時(shí)間到關(guān)注結果，對某些組織而言會(huì )是一個(gè)大挑戰。但是，假如你可以非常禮貌地向你的老板提出這個(gè)關(guān)于效率的問(wèn)題，并告訴他你愿意為自己的工作結果、而不是工作時(shí)間負責，你的老板很有可能還是會(huì )接受這一點(diǎn)。另外，這也就意味著(zhù)你可能可以在家做更多的工作，假如這是你所希望的話(huà)。
　　
　　不過(guò)，即便你處在一個(gè)以結果為導向的團隊文化中，有時(shí)候你也必須到辦公室工作，而且有些工作也確實(shí)需要員工百分百在公司。在幾乎所有的工作場(chǎng)所中，同事之間都需要聚在一起頭腦風(fēng)暴挖掘想法、解決難題或者建立團隊紐帶。不過(guò)，這類(lèi)互動(dòng)絕對沒(méi)有理由占據你的很大一部分時(shí)間。
　　
　　以我自己為例，通過(guò)強調結果而不是工作時(shí)間，我幾乎可以每天在晚上7點(diǎn)就回到家——除了一些緊急情況以外。這極大地提高了我的家庭生活質(zhì)量，而且也給了我另外一個(gè)好處：一個(gè)富有成效的休息。晚上10點(diǎn)在家的時(shí)候，我曾經(jīng)解決了工作中最為棘手的幾個(gè)問(wèn)題——當我跟妻子和孩子們聊了幾個(gè)小時(shí)、重新振奮以后。
　　
　　可以說(shuō)，專(zhuān)注于結果而不是工作時(shí)間，可以讓你在工作時(shí)完成更多的事，同時(shí)又留出更多的時(shí)間給其他事。跟你的老板去談這些問(wèn)題，別害怕。引用管理學(xué)大師彼得德魯克的一句名言來(lái)說(shuō)，盡管你不一定要喜歡你的老板，但是你必須要能管住他/她，因為這樣你才能有一個(gè)成功的事業(yè)。